Для чего нужен NPS и как правильно его измерять
Сооснователь группы компаний BestDoctor, член Forbes Club Марк Саневич рассказывает о том, как завоевать лояльность клиентов и почему она не всегда коррелирует с выручкой
Современные технологичные бизнесы чаще всего строятся с помощью продуктового подхода — вокруг клиента и с опорой на его лояльность. Важно, чтобы твой продукт был лучшего качества, чем у твоих конкурентов. Если товар разрешает потребность клиента, то аудитория тебе доверяет и покупает дополнительные продукты, что в дальнейшем улучшает NPS. В «доисторические» времена бизнес гнался за транзакцией и не смотрел в будущее, а сейчас почти все играют вдолгую.
Если ты хочешь достигнуть прорыва рынок, важно делать две разноплановые вещи — улучшать качество и снижать цену. Это всегда очень сложная задача. Когда ты приходишь на рынок и говоришь: «Я сделаю в три раза качественнее и в два раза дешевле», все думают: «А в чем подвох?». Поэтому в таких разнонаправленных процессах важно выстраивать постоянный мониторинг клиентской обратной связи.
Особенно важно это в сфере страхования. Индекс лояльности в этой индустрии по всему миру очень низкий. Клиенты имеют негативный опыт, потому что часто сталкиваются с отказами. Эти отказы могут быть оправданными или неоправданными — это особенность сферы — но не всегда клиенты это понимают, ведь им никогда не отказывали в кофейне, когда они перед работой покупали капучино. В этих ситуациях приходится заниматься эквилибристикой — придумывать продуктовые решения, чтобы улучшить восприятие твоего сервиса.
Мы в BestDoctor выстраиваем не просто страховой продукт, а большую цифровую экосистему, поэтому у нас очень много точек касания с клиентами. Отслеживание всех этих касаний позволяет гораздо лучше управлять продуктом. Здесь появляется первый уровень замеров — индекс удовлетворенности. Мы делаем не общий замер — «Насколько вас устроило наше приложение?», а просим оценить каждую конкретную точку касания, но у определенного количества человек в процентном соотношении. Там же мы просим пользователей оставить нам комментарии. По этим данным ежедневно строятся показатели по многим разрезам — по городам, по пользователям, по возрасту и т.д. Если происходят негативные события и индексы падают, система сама подсвечивает эту ситуацию.
Но есть и более долгосрочные метрики, например, индекс лояльности. Что это вообще такое? Есть детракторы (пользователи, которым не понравилось взаимодействие с компанией. — Прим. редакции), промоутеры (пользователи, которые довольны взаимодействием с компанией. — Forbes Club) и нейтралы (пользователи, которые относятся к компании нормально. — Forbes Club). Ты из промоутеров вычитаешь детракторов, нейтралов не учитываешь, и делишь это на общее количество пользователей, которые оставили фидбек. У нас эта цифра равняется 75%, что превышает среднее значение по отрасли по России больше, чем в 1,5 раза.
Важно понимать, из чего складывается данный индекс. Он может уменьшаться даже не потому, что ты делаешь плохой продукт, а потому что он получается очень средним. В такой ситуации пропадают нейтралы и даже если у тебя все пользователи ответили «восемь» на вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать наш сервис?», все равно получится ноль. Или цифра в 50% может складываться из того, что у тебя 75% промоутеров и 25% детракторов. NPS хороший, но огромное количество критиков будет порождать много негативных отзывов, а это подорвет репутацию компании.
Мы в компании смотрим на NPS как на соотношение разных групп и работаем с ними по-разному. Например, мы отследили падение Customer Satisfaction (удовлетворенность клиентов. — Forbes Club) по нашему пользовательскому пути согласования услуг, и выяснилось, что мы не до конца объясняли пользователям необходимость выполнения тех или иных медицинских действий. Именно этот момент у нас коррелировал с количеством детракторов. Мы не трогали продукт, но обновили политику коммуникации с пользователями и наш индекс лояльности начал расти. Были периоды, когда в компании росло количество нейтралов, это означало, что наш продукт переставал оказывать wow-эффект. Мы проделали значительное количество онлайн-интеграций, добавили возможность моментальной записи и тд, и начало расти уже количество промоутеров.
Даже с большим количеством промоутеров нужно уметь работать. Потому что если они не приносят тебе деньги, в них нет никакого смысла. Условно, если ты отдаешь им 2 рубля за 1 рубль — это неправильно, именно поэтому в бизнесе часто возникает конфликт между NPS и клиентской экономикой. Например, один продукт с высоким NPS в рамках экосистемы побуждает людей пользоваться другими продуктами, которые будут находиться уже в другой ценовой категории. Здесь работает экономическая стратегия работы с пользователем, извлечение пользы для бизнеса с точки зрения оценок, лояльности и репутации.
Отслеживать NPS можно хоть каждый день в зависимости от бизнеса. Условно — ты выдал людям продукт и сразу провел замер. При этом с точки зрения динамики, применив какие-то новые вещи по типу обновленной коммуникации с клиентом, замерить это через неделю будет большой глупостью, особенно если у тебя высококачественный продукт. Клиент должен понять, что ты исправился. Иными словами, важно понимать, когда нужно проводить исследования.
У подразделения нашего бизнеса, которое занимается страхованием, есть два пользователя — компании (или их HR, который администрирует страховку) и сам человек, который будет пользоваться продуктом. По каждому из них мы и проводим замеры — большие раз в полгода и промежуточные чуть чаще. Чтобы грамотно делать замеры, необходимо иметь, во-первых, большую базу пользователей, во-вторых, правильно делать выборки и осознавать, что это всегда исследовательский процесс.
Измерять лояльность обычного пользователя относительно просто — нужно отслеживать, как твой продукт коммуницирует, как выполняет задачу, насколько быстро он это делает, за какую цену и тд. Например, раньше в регионах у нас появлялись недовольные клиенты. Выяснилось, что там происходили сложности с записью — человек оставлял заявку на запись в клинику, а потом два дня не мог до нее дозвониться. Тогда мы подключили партнеров, которые позволили нам проводить интеграции в большом количестве регионов. У клиентов появилось больше клиник, в которые они могут записаться, также мы добавили возможность сразу увидеть, когда в учреждении возможна ближайшая запись. То есть мы расширили возможность выбора для клиентов и смогли управлять их ожиданиями. После этого лояльность в регионах значительно выросла.
С пользователем ты просто проводишь координационные исследования — например, вырос NPS на 10 п.п., а конверсия не увеличилась, значит ты делаешь продукт круче, но это не влияет на желание человека его купить. То есть индекс лояльности и уровень выручки не всегда имеют прямую корреляцию в некоторых крайних случаях.
С компаниями сложнее, потому что внутри них часто бывает несколько пользователей. Условно, финансовый директор может быть недоволен высокой ценой, а HR рад качеству продукта и тому, что его не беспокоят сотрудники жалобами. Здесь нужно понимать, кто принимает решения по твоему продукту и работать с ними напрямую — выстраивать коммуникацию, замерять метрики их лояльности. Важно помнить, что лояльность формируется не только к бренду, но и к людям, с которыми человек взаимодействует в рамках этого бренда.
Есть множество факторов, влияющих на принятие решения в компании. Например, изменилась экономическая ситуация и тебе нужно поднять цены. Как бы компания ни была лояльна к тебе, она пойдет покупать более дешевый, пусть и некачественный продукт, потому что у нее просто нет средств. Поэтому в случае с B2B, особенно с крупными продажами, нужно смотреть даже не на NPS, а на опережающие метрики, которые указывают на стабильный рост в индивидуальном порядке. Например, за полгода поговорить про повышение цены и получить предварительное согласие.
При этом очень часто небольшой бизнес работает по правилам B2C. Индекс лояльности не всегда будет коррелировать с ростом выручки. И даже в противовес этому она может начать попадать, но это уже вопрос на стратегическом уровне. Я убежден, что даже если все остальные процессы в компании работают хорошо, рост NPS необходим для того, чтобы твой бизнес выделялся, особенно в суперконкурентной среде.
На лояльность клиентов влияет очень много факторов, в том числе и экономические потрясения разного рода. Например, ковид неплохо повлиял на наши показатели, но это связано со спецификой продукта. Получилось так, что внешние факторы спровоцировали клиентов пользоваться нашим сервисом. Однако события прошлого года и сильные колебания рубля спровоцировали рост цен на медицинские услуги. В такой ситуации даже самые лояльные компании могли прекращать сотрудничество. При этом в компании с прошлого года NPS вырос на 15-17 п.п., потому что мы активно инвестировали в улучшение продукта.