Бизнес-планирование: в метель — на Эверест

Текст: Алексей Макурин, журналист. В подготовке публикации принимали участие члены Forbes Club Борис Паньков, Сергей Баранов, Михаил Несветайло

Как строить бизнес-планы, если настоящее штормит, а будущее в тумане

Российские компании напоминают сегодня альпинистов, идущих на Эверест. Никто не знает, что ждет впереди. И неясно, удастся ли закончить маршрут. Погода в бизнесе непредсказуема, как в горах: то сгущаются макроэкономические тучи, то гремит геополитическая буря… Но если остановиться, вершина никогда не будет покорена.

Оптимисты и пессимисты

«Мы поставили цель создать ювелирную сеть № 1 по продаже золота в России и не собираемся от нее отступать, — говорит председатель совета директоров компании «Адамас» Михаил Несветайло. — Да, реальность вокруг нас сегодня меняется. Но изменения носят глобальный и фундаментальный характер. Они затрагивают все мировые рынки. А у нашей торговой сети есть преимущество — ювелирный завод, что позволяет строить программу развития».

«Мы занимаемся снабжением промышленных предприятий России химической продукцией зарубежного и отечественного производства. Работаем для широкого круга отраслей: золотодобывающей и пищевой промышленностей, машиностроения, бытовой химии, — рассказывает директор группы компаний «Альянс-Энергия» Сергей Баранов. — Когда европейские производители и поставщики ушли с нашего рынка, мы сумели найти альтернативные предложения в Китае, Южной Корее и организовали параллельный импорт. В результате расширилась номенклатурная линейка товаров, выросли объемы продаж. Благодаря прочным взаимоотношениям с производителями в России и за рубежом наша бизнес-модель успешно прошла проверку на прочность».

А компания Omnicomm с 2022 года расширяет глобальные продажи систем контроля расхода топлива, которые она разработала. «Мы придумали технологию, которая используется в 120 странах. Поэтому, чтобы обеспечить стабильность поставок, мы открыли офис и производство во Вьетнаме», — сообщил генеральный директор Omnicomm Борис Паньков.

Список компаний, уверенно работающих в условиях неопределенности, этими примерами не исчерпывается. Что их объединяет? Какие бизнес-подходы позволяют идти к вершине в тумане и не сорваться в пропасть, столкнувшись с событиями, предсказать которые невозможно?

Ответ на эти вопросы дает стратегический менеджмент. «Этот раздел науки об управлении создан как раз для того, чтобы обеспечить принятие долгосрочных решений в условиях дефицита информации, — говорит ректор бизнес-школы EMAS Андрей Коляда. — Грамотные компании разрабатывают как минимум четыре сценария возможного будущего: основной, оптимистический, пессимистический и вариант «все пропало» на случай, когда нужно думать просто о выживании. Основной сценарий не имеет оценки со знаком плюс или минус. Это ход событий, в который менеджмент верит больше всего. Компания может верить, что ее отраслевой рынок будет расти — и тогда это станет основным сценарием. А у другой компании основным сценарием может быть версия о том, что ее рынок продолжит падение. Оптимистический сценарий лучше основного, пессимистический хуже. Для каждого из четырех сценариев ставятся цели и разрабатываются мероприятия по их достижению. В современном менеджменте стратегию рекомендуется утверждать по пессимистическому сценарию. Если мы достигнем своих целей даже при таком прогнозе, то при более благоприятном — тем более. Когда компания сталкивается с событиями, не включенными в основной сценарий, она меняет предусмотренный план действий на стратегию для оптимистического или пессимистического варианта и так преодолевает неопределенность. Что касается катастрофических событий, то невозможно уверенно прогнозировать прилет «черного лебедя» и обвал рынка. Но можно и нужно формировать резервы, обеспечивающие в такой период финансирование компании. Это стратегия для сценария «все пропало».

Предпринимателям не страшно

Февраль 2022 года, когда Россия превратилась в главную цель мировых санкций, точно предсказать было нельзя. Для принятия краткосрочных бизнес-решений до сих пор не хватает оперативной статистики, и все макроэкономические прогнозы туманны. Однако с точки зрения стратегического менеджмента ничего принципиально не изменилось.

«Санкционный кризис от предыдущих отличает только два фактора: продолжительность и масштаб, — утверждает Андрей Коляда. — В России идет кардинальная перестройка структуры экономики. Но и этот фактор, несмотря на свою значимость, не является чем-то принципиально новым для наших предпринимателей. А нехватка информации — естественное явление в бизнесе. Причем неясность сохраняется только на уровне тактических, краткосрочных решений — с трансграничными расчетами, логистикой и т. д. Но что касается среднесрочных и долгосрочных целей, сценарное прогнозирование и планирование дает вполне понятные варианты будущего».

«Будущее всегда неизвестно, — рассуждает Сергей Баранов. — Но за последние годы произошли большие технологические изменения, и опыт прошлого сегодня в меньшей степени может быть использован для разработки прогнозных сценариев. Это еще одна из проблем прогнозирования».

По оценке Коляды, меньшинство компаний во всем мире практикуют системный подход к стратегическому планированию. Большинство спонтанно реагируют на события, пытаясь компенсировать недостаток системности интуицией и решительностью. Особенно в малом и среднем бизнесе, где топ-менеджмент нередко состоит из владельцев компании.

«Для наемного работника страх перед неизвестностью — обычная биологическая реакция. А у предпринимателей есть особая ДНК смелости. Для них неизвестность скорее источник азарта, чем угрозы. Во многом они сами создают будущее», — отмечает профессор Московской школы управления СКОЛКОВО Марина Починок.

«Если в компании есть только тактика без стратегии, это критическая управленческая ошибка, — уточняет Андрей Коляда. — Стратегический менеджмент нужен и крупному, и малому бизнесу. Отличаются только масштабы целей и планирования».

Главное — действовать

Эксперты признают, что чаще всего при столкновении с неопределенностью главное — начать действовать. Только так можно получить информацию, позволяющую оценить происходящее и бизнес-перспективы.

«Весной 2022 года мы действовали по методологии Сynefin, которая является концептуальной основой для облегчения принятия решений. По терминологии Сynefin, воспринимать ситуацию в тот момент следовало как хаотичную и не пытаться искать наилучшее решение, а оперативно отвечать на возникающие проблемы. Так мы и поступили: рискнули и начали использовать неотлаженные логические цепочки, закупая товары через третьи страны. Попутно мы проводили множество переговоров с азиатскими поставщиками, закупали экспериментальные партии, проводили производственные испытания. А затем, получив положительный отзыв российских заводов о незнакомой им раньше продукции, мы начали строить более дешевые и стабильные каналы импорта, которые работают сегодня». Действовать в изменяющейся среде следует быстро. «Важно нащупать эффективный набор действий раньше конкурентов, — отмечает Андрей Коляда. — Иногда подождать полезно. Но если ты маскируешь ожиданием собственную нерешительность, непрофессионализм, страх — ты точно опоздаешь, а наверстать упущенное уже не получится».

Каждый небольшой шаг, который сделан сегодня, должен приближать к большой цели, которую нужно достичь завтра или послезавтра. «Это можно назвать принципом двух горизонтов, — говорит Марина Починок. — Компании, которые я знаю, даже сейчас, когда неопределенность зашкаливает, принимают стратегию на пять лет вперед. Но в чем разница между новым и привычным подходом? Эти компании чаще корректируют свою стратегию и ставят в ее рамках краткосрочные цели, путь к которым виден уже сегодня и достижения которых можно обоснованно требовать от сотрудников».

«Изначально стратегия нашей компании была принята на семь лет. Сегодня горизонт стратегического планирования ограничен тремя годами с возможностью ежегодной корректировки, — приводит пример Михаил Несветайло. — В 2022 году мы приняли решение о масштабном ребрендинге сети «Адамас». Решение себя оправдало. В обновленных магазинах мы видим рост выручки на 40%. Сейчас, опираясь на возможности собственного производства, мы ускоряем вывод на рынок премиального бренда, замещающего западные люксовые бренды, которые покинули Россию. Стремимся занять свободные ниши в Казахстане, Узбекистане, Киргизии и ускоряем для этого выход на рынки золотых украшений Центральной Азии. Активно развиваем направление e-commerce».

Но чтобы осилить дорогу, мало просто идти. Нужны ресурсы и тренированный организм. «В основе любой сильной стратегии лежит сильная бизнес-модель, — обращает внимание Андрей Коляда. — Эффективная бизнес-модель должна как минимум нормально работать при любом сценарии будущего. А для достижения стратегического успеха она должна быть не просто работоспособной, а превосходной, то есть обеспечивать компании более высокую продуктивность и эффективность по сравнению с конкурентами. Во время кризисов, когда компании корректируют свои стратегические планы, модель бизнеса тоже следует проанализировать и при необходимости изменить. Так сделали российские корпорации, которые в условиях санкций ушли из зарубежных офшоров и перерегистрировались в российской юрисдикции. Но, по моим наблюдениям, других примеров такой осмысленной перестройки бизнес-модели сейчас в России немного. Скажем, промышленные компании переключаются с недружественных на дружественных поставщиков. Но зависимость этих компаний от импорта не снижается, и в бизнесе по большому счету ничего не меняется. Шагом к созданию более совершенной модели в этом случае должно стать строительство заводов, производящих сырье и комплектующие в России. Риски тогда будут ниже, возможностей для развития больше, и будущее станет понятнее. Часто возникает вопрос: на каких целях должна концентрироваться компания в туманные времена — на развитии или на снижении рисков? Многие выбирают что-то одно. А на самом деле надо делать и то и другое».

Привычка к неизвестности

Способность меняться — вообще отдельная тема. «Культура съедает стратегию на завтрак», — вспоминает Сергей Баранов афоризм Питера Друкера, одного из основоположников менеджмента. — Разработка стратегических планов и их выполнение — это командная работа. Люди, входящие в команду, должны разделять базовую культуру компании, одинаково понимать ее цели и методы их достижения. Если этого нет, то самые красивые стратегии останутся на бумаге. А если личные ценности сотрудников совпадают с ценностями компании, то корпоративная стратегия будет реализована. Поэтому мы уделяем большое внимание комфорту на рабочих местах, физическому и психическому здоровью людей, их обучению. В непредсказуемом 2022 году все наши сотрудники работали с полной самоотдачей, и результаты превзошли ожидания». «Неопределенность в мире — это надолго. И нужно в себе развивать привычку и устойчивость к неизвестности, — резюмирует Марина Починок. — Мы не можем подготовиться ко всем неожиданным событиям. Но мы можем натренировать себя так, чтобы здраво и спокойно на них реагировать. Это как учения на случай пожара. Чем больше возможных кейсов и сценариев отрабатывает команда, тем больше уверенности, люди не растеряются, даже если произойдет что-то из ряда вон выходящее. Главное — выработать иммунитет к панике и пассивности. Нужно тренировать свою психику, расширяя картину мира, допуская, что могут происходить самые разные события. Эти события стоит проживать, моделируя их в формате дискуссий и ролевых игр, создавая тем самым новые нейронные связи и планы действий, повышая сплоченность команды».

По мнению Починок, наращивание психофизического ресурса людей — один из трендов современного менеджмента. Постоянно меняющаяся бизнес-среда требует высокого уровня энергии, выносливости, здоровья. С задачами, которые сегодня приходится решать в бизнесе, раньше никто не сталкивался. И их стоит воспринимать не как постоянную череду проблем, а как парадокс — с интересом и вдохновением.