«У сообществ нет эталонов»: как профессиональные сообщества помогают компаниям и сотрудникам

Профессиональные сообщества помогают бизнесу решать практические задачи, главная из них — развитие компетенций сотрудников. Однако для успешной работы сообществ требуется немало ресурсов, которые есть не у каждой компании

«Внутреннее профессиональное сообщество — это пространство на стыке работы и творчества», — объясняют авторы исследования СберУниверситета «Внутренние профессиональные сообщества: развитие и управление». В рамках работы были проведены глубинные интервью с 18 управляющими более 90 внутренних профессиональных сообществ, а также количественное исследование с привлечением 171 участников профессиональных сообществ из российских компаний. Работа профсообществ была рассмотрена на кейсах таких компаний как «Ростелеком», МТС Диджитал, СИБУР Диджитал, Сбер, «ВымпелКом».

Алексей Суханов, заместитель генерального директора СберУниверситета, руководитель Блока исследований и инноваций, куратор исследования, рассказал редакции Forbes Club, почему профсообщества сегодня актуальны, что нужно, чтобы они успешно развивались и как отследить их прогресс.

— В чем, на ваш взгляд, главная ценность профессиональных сообществ для участников?

— К ответу на этот вопрос мы пришли уже в процессе проведения исследования. Основная мысль такая: общество меняется, растет скорость всех процессов и доступность информации. Поэтому требования к любому профессионалу возрастают по экспоненте. То есть, если вы как профессионал неактуальны, если чего-то не знаете, то вы уже неконкурентоспособны. Этот фактор конкурентоспособности во многом зависит от принадлежности определенному кругу людей, коллективному разуму и коллективному источнику знаний. 

Профессиональное сообщество можно сравнить с тренировками в спортивной сборной. В сборной команде собираются люди из разных клубов, в разных функциональных состояниях. Когда сборная готовится к состязанию, уровень готовности всех его участников выравнивается — подтягивается к тем, кто в наилучшей форме. Сообщество — это возможность для людей из клубов объединиться в «сборную» и «подтягиваться» до максимально высокого уровня. 

Некоторые наши респонденты, отвечая на вопрос, почему они решили вступить в сообщество, отмечали: в организациях существует колодезная структура, в разных колодцах есть люди, которые занимаются примерно одним и тем же, но каждый из них изобретает велосипед. Все сотрудники работают вместе и у них одна задача. Если один из них знает что-то, что позволит коллеге решить задачу быстрее, полезно будет этим поделиться. 

— Почему это исследование актуально сегодня?

— Сегодня на бизнес ощутимо влияют два глобальных тренда — это смена поколений и внедрение искусственного интеллекта. Ключевое слово — изменения, и людям важно адаптироваться, научиться жить в постоянно меняющейся среде с другими людьми. К счастью, многие и в образовательных организациях, и в бизнесе, начинают говорить о том, что важно переходить от управления процессами к управлению отношениями. И это абсолютно правильно, потому что именно на отношениях, на доверии и открытости базируется эффективная работа. 

Сообщество — это «клей», который помогает лучше узнать коллег и выстроить с ними доверительные отношения. Оно помогает лучше адаптироваться к изменениям. Существует много исследований на тему выгорания, которое является как раз следствием работы в условиях непрерывных изменений. Выгорание означает, что люди находятся в нересурсном состоянии, а значит, утрачивают способность к эмпатии, пониманию других людей, к конструктивной реакции на нестандартные ситуации. Сообщества помогают выстраивать связи, создавать доверительные отношения и более защищенную психологическую среду, в которой человек легче реагирует на изменения. 

— Какие компании могут позволить себе профессиональные внутренние сообщества? Это всегда только крупный бизнес?

— Хочется ответить, что это так. Объясню: любое сообщество развивается тогда, когда в нем достаточное количество участников. Если на встречи ходят три человека из тридцати, а предложения в общем чате «улетают в пустоту», то это не будет работать. Чтобы сообщество приносило плоды, в его составе должна быть «прослойка» участников-активистов, а также выделенные менеджер или лидер из их числа.

— Что, на ваш взгляд, является основными препятствиями в развитии профессиональных сообществ в России? Почему?

— Основное препятствие — это отсутствие устоявшегося статуса сообщества и очевидного спонсора на уровне большого руководства. Если этих двух факторов нет, сообщество будет восприниматься многими руководителями как отвлекающий фактор для сотрудников, который только мешает выполнять KPI. Линейные руководители должны принимать важность профессиональных сообществ и быть готовыми балансировать текущую загрузку сотрудников с вкладом в развитие сообществ компании. Руководитель должен иметь стратегическое мышление, он должен мыслить категориями интересов организации в целом. Много ли таких руководителей на линейном уровне? Боюсь, что нет… 

Источник: «Внутренние профессиональные сообщества: развитие и управление», СберУниверситет

— Одно из препятствий, описанных в исследовании — синдром самозванца у некоторых участников. Есть ли у вас ответ, как преодолеть такой внутренний барьер? 

— В этом случае важен правильный лидер — человек, который своим авторитетом будет задавать определенные стандарты поведения, по крайней мере, на первых этапах. Должны быть определенные правила коммуникации, с которыми группа соглашается. Также должен быть кто-то, отвечающий за соблюдение этой культуры общения. 

Источник: «Внутренние профессиональные сообщества: развитие и управление», СберУниверситет

— Для развития сообществ требуются определенные ресурсы компании. Окупается ли в перспективе этот вклад? Как рассчитать эту окупаемость?

— Давайте продолжим спортивные аналогии. Допустим, вы футболист. Вы регулярно тренируетесь и готовитесь к матчам. К вам приходит  владелец вашего клуба и спрашивает: «Если ты в пятницу на 2 часа больше потренируешься, на сколько больше голов в субботу забьешь?». Как можно оценить эффект от конкретного тренировочного объема? Мне кажется, никак. Можно только оценить конечный результат, который принесет команда. 

В зависимости от направления деятельности некоторые сообщества используют производственные метрики (time-to-market, cкорость и количество релизов) или HR-метрики (скорость найма, скорость адаптации). Но, как показывает наше исследование, их доля очень мала (всего 12% респондентов).

— Как можно оценить, эффективно ли работает сообщество? Есть ли универсальные метрики?

— Наше исследование показало, что, в основном, сообщества оценивают процессные показатели. Это активность участников, количество участников в ядре сообщества, обратная связь по состоявшимся мероприятиям сообщества, количество просмотров созданного контента и другие. 

То есть, чаще всего метрики сообществ — это их охват, качество, популярность активностей, которые происходят внутри. Но у некоторых сообществ есть метрики, связанные и с эффектом на бизнес. Например, если это ИТ-сообщество, то это может быть количество инициатив, которые участники взяли в работу и выпустили в производство, либо эффект этих инициатив — к примеру, как изменились показатели процессов, которые предполагалось улучшить в результате инициативы. 

— Сколько требуется времени, чтобы профессиональное сообщество сформировалось и  «встало на ноги»?

— По моим ощущением, около шести месяцев. Если посмотреть на практику работы сообществ, то в них всегда есть определенные точки, через которые оно проходит. Некоторые проводят такие встречи раз в две недели. Командные митапы, когда собираются все члены сообщества, происходят примерно раз в месяц. 

Первые три цикла, то есть три месяца, — это проверка на актуальность. Вторые три цикла — это верификация этой актуальности. За эти два «круга» формируется ядро, определяются лидеры, отсеиваются неактивные и нерелевантные участники, и вот после этого уже можно делать выводы — «умрет» сообщество или «будет жить». 

— Какие профессиональные сообщества вы могли бы назвать образцовыми в России?

— Моя любимая фраза — нет плохих и хороших игроков, есть те, кто соответствует конкретной игровой модели и задачам команды, и те, кто не соответствует. 

Профессиональное сообщество — форма организации, по сути, набор процедур и приемов управления. Здесь нет правильных и неправильных решений. Если применяются такие процедуры и приемы, что организация добивается поставленных целей, значит, все сделано правильно. И в этом смысле у сообществ нет эталона, каждое из них индивидуально. 

Исследование показало, что, в первую очередь, сообщества помогают сотрудникам компании обмениваться опытом и экспертизой, а также развивать компетенции в профессиональном обществе. 

Источник: «Внутренние профессиональные сообщества: развитие и управление», СберУниверситет