Технология, а не мистика: как с помощью форсайта формировать будущее
Компании и правительства научились планировать завтрашний день — для этого они проводят форсайты, выстраивают систему приоритетов и движутся в направлении, которое считают оптимальным
Во время шторма одни менеджеры опускают руки, другие — не только уверенно смотрят в завтрашний день, но и стремятся на него воздействовать. Инструмент, который помогает воздействовать на будущее — форсайт. Им часто пользуются крупные компании, организации, органы власти — в России к форсайту обращались «Российская электроника», РЖД, Роснаука, «Роснанотех», Московское правительство… Их пример вдохновляет компании среднего бизнеса — они тоже обращаются к форсайту. Директор Центра научно-технологического прогнозирования Института статистических исследований и экономики знаний Высшей школы экономики Александр Чулок рассказывает Forbes Club как грамотно реализовать форсайт в компании.
Надежда Сидоренко
— Какие компании чаще обращаются к форсайту?
— Длительные и дорогостоящие исследования могут позволить себе, в основном, крупные компании, например, в государственной собственности. Однако в последние годы я вижу колоссальный интерес частного бизнеса к форсайту — как глобального, интегрированного в мировые рынки, так и небольшого, оперирующего даже на региональном уровне. Этому во многом способствовали изменение внешнеполитической обстановки и пандемия короноварируса. Компании стали понимать, что их работа со стратегией была связана с зарубежными консультантами, которые в исследованиях зачастую просто выгружали из баз данных уже готовые результаты, описания трендов и рынков и переупаковывали их для российских заказчиков. Понятно, что в текущих условиях этого не просто недостаточно, это может быть даже вредно для бизнеса. Поэтому руководители и собственники компаний начали разворачиваться в сторону отечественных исследований — это подтверждается данными последних опросов, которые мы проводили совместно с РСПП.
Также компании поняли, что работу с будущим нужно вести на системной основе, то есть формировать корпоративные системы проактивного стратегического прогнозирования и планирования.
Существенный сдвиг произошел в мышлении руководителей бизнеса. Раньше многие собственники или высший менеджмент говорили, что сами являются визионерами — подписаны на два-три телеграм-канала, участвовали в нескольких хакатонах, поэтому все они знают. Но последние события показали, что этого мало — ни один визионер, даже если он — гениальный человек, не заменит собой системный подход. Интуиция визионера может только подкреплять гипотезу, но для прогнозов нужна серьезная научно обоснованная платформа.
— Кто и как в российском бизнесе проводит форсайты? Существуют ли в российских компаниях позиция «форсайт-менеджера»? Есть ли сложившаяся методология?
— Вопрос в том, как функцию прогнозирования реализовать в конкретной корпоративной культуре. За рубежом, например, в таких компаниях как Volkswagen, BMW или Adidas есть отдельные форсайт-центры. В России форсайт-центры есть у ряда ведущих вузов, например, на базе Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, но в бизнесе бывает, что эти функции делегируются стратегическому департаменту или отделу планирования и прогнозирования, R&D центру. Есть компании, где эти функции распределены между стратегическим департаментом и маркетингом.
Я не могу сказать, что компаниям следует однозначно назначать топ-менеджера по форсайту. Мне кажется, это должна быть горизонтальная функция с платформенным подходом. Например, сегодня я вижу, что много инициатив по форсайту идет со стороны HR: специалисты по управлению кадрами оказались зажаты во внутренние тиски — с одной стороны, от них требуют быстро обеспечить компанию рабочей силой, соответствующей всем современным трендам — от знания нейросетей до декарбонизации, а с другой — этот департамент долгое время выполнял именно сервисную функцию и не участвовал в разработке стратегического видения компании. А если бы они знали, скажем, шесть лет назад, что идет определенный тренд, они бы заранее начали открывать кафедры, готовить соответствующих специалистов.
— Как грамотно интегрировать форсайт в управленческую рутину компании?
— На мой взгляд, работа с будущим должна пронизывать все ключевые функции компании, эта активность не должна быть капсулированной, она должна быть рутиной в хорошем смысле. Понятно, что не у всех есть средства на такую работу, поэтому привлекают внешние команды. У нас, например, есть много заказов от частных компаний, у которых нет возможности полноценно реализовывать такие проекты самостоятельно. Далее подхватывают наши результаты и встраивают их в собственную работу. Мы обучаем их сотрудников, проводим исследования, а дальше — поддерживаем и консультируем в регулярном режиме.
Важная часть форсайта — отсутствие зашоренности и широкий кругозор. Конечно, легче это обеспечить при помощи внешних экспертов или коллективов, потому что любой человек, глубоко погруженный в какую-то сферу, рано или поздно столкнется с узким, тоннельным мышлением. Мы, например, реализуем возможность всматриваться в будущее сквозь разные исследовательские призмы при помощи интеллектуального анализа больших данных — наш инструмент iFORA(fm) (intelligent foresight analytics, интеллектуальная прогнозная аналитика, — Forbes Club) содержит около 800 млн документов.
Поэтому здесь нужен правильный баланс между размером бизнеса, объемом задач и целей. Но в любом случае, на стороне компании должны быть сотрудники — стейкхолдеры, которые подхватывают результаты форсайта и интегрируют их в ежедневную работу компании.
— Какие инструменты корпоративного стратегического планирования используются в эпоху неопределенности?
— Форсайт использует более 80 разных инструментов из самых разных сфер — математические модели, патентный, библиометрический анализ, работу с экспертами… Например, в базах данных ИСИЭЗ НИУ ВШЭ порядка 13 000 специалистов.
Форсайт совмещает инструменты, компенсируя сильными сторонами одних слабые стороны других. Например, мы знаем, что для математического моделирования очень важны качество статистики и базовые предпосылки. Если мы видим, что статистических данных не хватает, то мы можем их получить из углубленных интервью, экспертных оценок или аналитики больших данных. Совмещая разные подходы, мы получаем сильную методологию. То есть мы делаем ставку не на отдельный инструмент а на качество методов и последовательность их применения.
— Вы упомянули такой инструмент как iFORA? Как он работает?
— iFORA(fm) — это своего рода нейросеть, система интеллектуального анализа больших данных, разработка ИСИЭЗ НИУ ВШЭ. Инструмент был отмечен в журнале Nature и вошел в топ-5 мировых систем в области стратегической аналитики по версии ОЭСР. Мы начали разрабатывать его еще восемь лет назад. Сейчас это одна из ведущих мировых систем стратегической аналитики в гражданской сфере. У нее достаточно большое количество корпусов документов — патенты, статьи в научных журналах, блоги, отчеты и доклады мировых научных и аналитических центров, солидных организаций, таких как ООН или ЮНЕСКО и пр. Ежедневно в iFORA(fm) в автоматическом режиме обновляется более 30 000 разных документов. Она в состоянии строить ландшафты глобальных трендов, определять перспективные технологии, направления развития науки, строить консенсус-прогнозы, оценивать рынки и сегменты и даже выявлять конкретные компании или фамилии, естественно, если это есть в открытом доступе.
— Как ИИ влияет на форсайт?
— Это один из очень интересных и развивающихся трендов в аналитике и форсайт-исследованиях. Во-первых, ИИ помогает упростить рутинную работу. Если раньше мы строили консенсус- прогнозы с помощью огромного количества аналитиков, которые вручную перебирали данные, то теперь это можно сделать с помощью той же iFORA(fm) достаточно оперативно.
Однако важно понимать, что ИИ — это черный ящик. То есть вы обязательно что-то даете ему на входе, и надо очень хорошо понимать, что именно «скормить» новые технологии. Например, у нас есть собственная методология по формированию ключевых слов. Также важно правильно интерпретировать результаты, которые генерируют подобного класса инструменты.
Во-вторых, ИИ может очень помочь с эмпирическими опросами. Представьте, что вам нужно узнать мнение двух тысяч респондентов о каком-либо продукте. С точки зрения классического маркетинга вы должны отобрать репрезентативную выборку, провести опрос, обработать результаты… А при помощи ИИ вы можете смоделировать типовые ответы респондентов, зная их цифровые следы, поведение в интернете и пр. Но в этом случае есть парадокс — в форсайте мы не просто извлекаем знания, мы стремимся сформировать будущее, изменить систему мышления людей. Когда респонденты участвуют в таких исследованиях, они не просто делятся своими знаниями или наблюдениями, они еще и размышляют о будущем, меняют систему своих ценностей и приоритетов. И вот это один из важнейших результатов, который невозможно кодифицировать.
— Как меняется бизнес под воздействием форсайта?
— Сопутствующие изменения, чаще всего, происходят в системе мышления стейкхолдеров. Давайте будем откровенны — во многих компаниях отдельные департаменты не всегда взаимодействуют друг с другом должным образом, а иногда между ними вообще есть конкуренция, например, за ресурсы. Когда проводится грамотно выстроенная форсайт-сессия, то выясняется, что надо не соревноваться с соседом по этажу, а думать о том, чтобы вас Индия не продала Германии или чтобы вы не оказались подчинены фирме из Казахстана или ЮАР. То есть форсайт показывает, что всей компании необходимо работать с вызовами как единое целое. После форсайт-сессий, которые я провожу, я вижу, как происходит изменение отношения сотрудников к своим коллегам и к внешним вызовам. Это трансформация системы стимулов внутренних стейкхолдеров, что очень важно.
Также форсайт влияет на внешнее позиционирование компании — если кто-то задумался о будущем, наверное, они в этом смысле лидеры. Это мощный сигнал рынку, потребителям и конкурентам, формирование собственного бренда.
Форсайт — это как правило выявление и формирование нестандартных идей, а сейчас идеальное время для новых бизнесов, цепочек добавленной стоимости или ниш. Как их найти? Форсайт, можно сказать, создан для поиска нестандартных направлений. И это повышает готовность компании к выживанию. Например, я делал форсайт-сессию одной компании, чьи собственники сказали мне: «Знаете, у нас три года назад высшее руководство говорило, что их никогда не заменит ИИ. Но когда два года назад мы перестали нанимать младших сотрудников, потому что их заменила нейросеть, руководство занервничало. Александр, не могли бы вы успокоить их?». На что я ответил: «После разговора со мной они будут нервничать еще больше». Я не хотел общаться с руководством на эту тему, но потом подумал, что лучше предупредить их сейчас, чтобы потом жизнь не выбросила их на задворки технологической волны. В результате нам удалось не только очертить грани будущего компании, но и проработать дорожную карту действий по достижению желаемого облика будущего. Коллеги вдохновились и почувствовали уверенность.
— Какие существуют негативные последствия форсайта?
— Во-первых, форсайт требует время, ресурсы, и к этому надо быть готовым. Я вижу всплески интереса к форсайту после кризисов, потому что они в каком-то смысле «сбивают» зашоренность, а где-то и самоуверенность владельцев и топ-менеджеров. Знаете, топ-менеджеры Nokia тоже думали, что они все сами знают, а потом выяснилось, что они не учли влияние такой разрушающей технологии как сенсорный экран. Кризисы отрезвляют руководство, но если сама команда не готова к форсайту, то он может быть воспринят как лишние затраты. Команда в каком-то смысле должна дорасти до форсайта.
Не надо считать, что форсайт — это панацея. Конечно, это мощный инструмент, но он не исключает необходимости принятия тактический действий. За последние годы российские компании хорошо научились тактическим действиям, но забыли мыслить масштабно — хотя бы на два-три шага вперед. Но жизнь показывает, что смотреть в будущее — это необходимость. Многие инвестиционные стратегии до 2050 года будут закладываться в ближайшие три-пять лет.
Если стейкхолдеры зашорены, форсайт может вызвать отторжение результата. Показательна в этом смысле историй английских государственных форсайтов по здравоохранению. Вначале все шло хорошо, потому что министр, курирующий этот проект, чуть ли не каждую субботу встречался с командой и обсуждал все этапы исследования. Потом министр сменился, пришедший на его место чиновник отнесся к форсайту как к очередному рядовому проекту, синхронизация по которому должна проходить раз в полгода. В итоге исследование не принесло никаких результатов. То есть либо стейкхолдеры лично участвуют во всех этапах проекта, либо надо менять стейкхолдеров.
— В каких исследованиях вы участвовали в последнее время? На что они были направлены?
— Недавно мы делали уже второй большой проект для ЮАР. Правительство этой страны выбрало ИСИЭЗ как подрядчика для форсайта на национальном уровне. Помимо этого мы делали форсайты для многих направлений, таких как агропромышленный комплекс, биотехнологии, финансовый сектор, фармацевтика, урбанистика… Один из самых масштабных проектов, длящихся три года и объединивший более двух тысяч экспертов с мировым именем — Прогноз научно-технологического развития России на период до 2030 года. Он вошел в топ-5 мировых прогнозов по версии ОЭСР в 2018 году.
— Какие инструменты форсайта чаще всего используются сейчас?
— Сегодня активно используются инструменты, связанные с формированием сценариев развития направления или компании, маршрутов движения к нужным целям. Также популярны форсайт-сессии для серьезного поиска новых идей и консолидации стейкхолдеров, мониторинг тенденций и трендов на рынке. Например, в нашей базе данных уже около 600 разных трендов — от социальных до экономических, описанных по единому формату .
Также сегодня используют классические инструменты, связанные с математическим моделированием, с разработкой макроэкономических моделей, с оценкой эффектов от цифровизации. И, конечно, используются методы, связанные с работой с экспертами — это опросы Дельфи, углубленные интервью…
— Какие форсайт-исследования сейчас в фокусе у российских компаний — краткосрочные или долговременные?
— Если говорить про Россию, то, в целом, у нас занижен горизон форсайт-исследований. За рубежом уже несколько лет средняя точка прогнозирования — 2050 год, хотя есть и форсайты, рассчитанные до 2100 года. У нас постепенно некоторые игроки начинают заглядывать в 2050 год, но пока многие концентрируются на 2036 или 2040 годах, хотя этим надо было заниматься еще лет 10 назад.
Такой недалекий горизонт планирования неизбежен, ведь сами слова «прогноз» или «планирование» в России долго носили негативную коннотацию. Они ассоциировались с Советским Союзом. Хотя за рубежом все крупные компании спокойно планировали и это не было чем-то особенным.
Не спадает интерес к выявлению «джокеров», то есть таких технологий, которые окажут масштабное, системное воздействие на цивилизацию. Например, к поиску новых источников энергии или к вопросам радикального продления человеческой жизни.
— Какие глобальные тренды, влияющие на российский бизнес, можно выделить сегодня?
— Глобальные тренды и называются глобальными, потому что уже определены и всем известны и в России, и в мире. Это изменение климата, старение населения, освоение космоса и мирового океана, ИИ во всех его проявления, экономика совместного потребления и новые экономические модели, биотехнологии и пр. Вопрос сегодня не в том, чтобы быстрее сформулировать новый тренд, а в том, чтобы быстрее на него отреагировать. На скорость реагирования в свое время правильно сделал ставку Китай, сейчас на это делает ставку Индия, а мы долгое время делали ставку на знание. Мы хорошо можем подковать одну блоху, а вот масштабировать этот процесс — уже нет.
Базовые глобальные направления уже определены, теперь должны появиться компании, которые будут этим заниматься, люди, которые готовы брать на себя ответственность, бизнес, которому это интересно.
И двигаться надо сразу по нескольким направлениям, а не сосредотачиваться на чем-то одном. В этом смысле Китай очень хороший пример, чье правительство выделило сразу пять направлений — инновации, зеленые технологии, культура, знания и технологии — и развивается по ним всем одновременно.
Форсайт — процесс систематической научно обоснованной оценки перспектив будущего науки, экономики и общества с учетом глобальных трендов, внутренних заделов и вовлечением всех стейкхолдеров, формирующих будущее. Технологиям форсайта уже более 70 лет. Их история началась в 50-60-е годы ХХ века века с решения задач определения приоритетов развития науки и технологий с помощью метода Дельфи — двух раундового опроса большого количества экспертов.