Слияние без поглощений
Весной 2022 года ситуация на ИТ-рынке России была тревожной. Компании либо сворачивали российский бизнес, либо делили его. Одно подразделение сопровождало иностранных клиентов за рубежом, второе — продолжало операции в России. В то время как коллеги паковали чемоданы, «Рексофт» решил начать экспансию: компания вышла в сегменты стратегического консалтинга, продуктовой разработки и промышленной интеграции, а также приобрела активы прямого конкурента.
Принципы, которыми руководствовался «Рексофт» — избегать при слиянии жесткого администрирования, выстраивать открытый и прозрачный диалог с новыми командами, интегрировать их представителей в состав топ-менеджмента «Рексофт». В результате удалось расширить экспертные команды и портфель заказов: выручка группы «Рексофт» в 2023 году выросла более чем в два раза и составила 3,35 млрд рублей
Андрей Семеркин, программный директор Forbes Club
На вопрос: «Планировались ли эти слияния в стратегии развития, которая была принята в компании в начале 2022 года?» основатель «Рексофт», эксперт Forbes Club Александр Егоров отвечает: «Нет!».
Новогодние планы
В начале 2022 года компания планировала перемены другого рода: в это время «Рексофт» выходил из состава Группы «Т1» (ранее «Техносерв» — Forbes Club) и достраивал свою инфраструктуру. «В качестве подразделения «Т1» мы опирались на ресурсы головной компании, но когда в январе 2022 года оформились в самостоятельный бизнес, то столкнулись с необходимостью достраивать недостающие звенья, такие как маркетинг, продажи, полноценный HR… Мы были готовы расширяться и в других направлениях, — рассказывает Александр Егоров. — Компания «Рексофт» стремилась работать на открытом рынке, что было сложно в структуре «Т1» — мы постепенно становились частью большой структуры внутренней разработки крупного холдинга и размывали свои ключевые компетенции. Именно в стремлении сохранить и развить эти компетенции была основная причина выхода из «Т1».
Компания «Рексофт» вела переговоры с «Т1» о трансформации на протяжении всего 2021 года. Выход «Рексофт» из состава «Т1» был оформлен как management buyout (выкуп бизнеса менеджерами. — Forbes Club). Договор купли-продажи был подписан в самом конце декабря 2021 года.
«Еще до завершения процедуры выхода мы начали поиск финансового партнера для «Рексофт». В предложениях, которые мы сформулировали для инвесторов, в качестве перспективного сектора был указан бизнес-консалтинг: мы понимали, что в состоянии помочь крупным компаниям решать задачи цифровой трансформации, — говорит Александр Егоров, — У нас была экспертиза в этой области, но не было навыков организации крупного консалтингового бизнеса. Для развития этого направления требовались люди и деньги. Помимо консалтинга в предложении для инвесторов были указаны и другие перспективные направления — системная интеграция, усиление блока разработки программного обеспечения комплексными проектами».
Переговоры с инвесторами шли в рабочем режиме в январе и феврале 2022 года.
Перемена погоды
Ситуация резко изменилась после 24 февраля. Весной в ответ на действия России на Украине зарубежные компании одна за другой стали покидать российский рынок. Приостановили бизнес в стране Microsoft, Apple, Oracle, SAP, IBM, Cisco и другие ИТ-гиганты. Об уходе с рынка объявили McDonald’s, Starbucks, IKEA, H&M, L’Oréal, Siemens, Renault, Volkswagen, BMW, Mercedes-Benz, Ford… Отменили рейсы авиакомпании. Начались сбои в платежах и логистике.
Среди компаний, ушедших с российского рынка, были лидеры международного консалтингового бизнеса. Об остановке операций в России объявили штаб-квартиры McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Accenture…
Эти перемены повлияли на российский рынок разработки программного обеспечения: одни компании вынуждены были свернуть бизнес, другие — переносить его в иные юрисдикции, чтобы не потерять заказчиков. Третьи — делить бизнес на две компании, одна из которых продолжила работать на российском рынке, а вторая — за границей. По оценке Александра Егорова, в портфеле компании «Рексофт» доля зарубежных заказчиков в феврале 2022 года составляла не более 20%.
Контекст изменился: «Мне ежедневно звонили коллеги и говорили: «Саша, компания такая-то уходит с рынка, там освобождается команда. Возьмешь ее? Особенно важным для планов «Рексофт» был уход с российского рынка игроков консалтингового бизнеса. Прежде нам было трудно привлекать экспертов: они не спешили переходить из международных консалтинговых компаний в национальный бренд, каким являлся «Рексофт». Теперь все изменилось, — говорит Александр Егоров, — Мы решили, что это уникальный момент, что ситуация на рынке совпадает с нашим видением будущего. Кроме того, уезжали или распадались сильнейшие ИТ-коллективы. Нужно было что-то делать, чтобы оставить их в стране, предложить им достойную альтернативу. Мы переписали презентацию, которую подготовили для инвесторов: внесли в нее новые перспективные направления и существенно скорректировали сумму в сторону увеличения объема запрашиваемых инвестиций».
Предложения группы «Рексофт» принял холдинг «Интеррос».
«Весь цикл занял месяц»
«Интеррос» очень быстро отреагировал на наше предложение, потому что через свое «окно» они видели на рынке ту же самую картину, которую наблюдали мы, — говорит Александр Егоров. — Они сказали нам: «Третьего дня обсуждали на инвестиционном комитете ситуацию и размышляли о своих действиях, и вдруг прилетает ваша презентация».
Мы обсудили с «Интерросом» наши подходы, наложили один стрим на другой и пришли к общему пониманию. Через 10 дней после встречи с руководством «Интерроса» был подписан term sheet (Соглашение об условиях сделки. — Forbes Club), и 28 апреля к нам пришли первые деньги. Весь цикл занял месяц. Такого в моей практике не было. Обычно этот процесс занимал не менее шести месяцев».
Первой командой, которая присоединилась к «Рексофт», была группа специалистов по стратегическому консалтингу из Accenture.
Команда спецназа
«К нам пришли сразу 50 человек из департамента стратегического консалтинга Accenture. Это было похоже на прибытие команды спецназа,— вспоминает Александр Егоров. — Для нас это был вызов, потому что эти ребята выросли в международной корпорации, в которой работают более 700 000 человек из разных стран мира. Accenture — это лидер рынка, там работают люди с определенными навыками, с полетом мысли, с высокой самооценкой. Для них же вызов был в том, что после работы в международной корпорации они пришли в российскую компанию, «где трудятся одни программисты».
Первым желанием консультантов Accenture на новом месте было стремление обособиться: открыть отдельное юридическое лицо, работать в отдельном офисе…
«Мы отнеслись к этому с пониманием. Я точно знал, как не надо вести себя при слиянии — у меня был опыт работы в «поглощаемой» компании, и я понимал настроение новых сотрудников. Поэтому мы не форсировали объединение: дали новой команде максимум самостоятельности, предоставили возможность самостоятельно регулировать бизнес-процессы. Мы выстроили диалог в таком ключе: «Мы не «покупали» вас. Мы пригласили вас для того, чтобы вместе с вами строить новый бизнес. Вы нам нужны как партнеры». И да, выделили им половину нового офиса, который мы искали совместно с новой консалтинговой командой. Это было Merger, а не Acquisition (Слияние, но не поглощение. Mergers & Acquisitions — процессы укрупнения бизнеса, при которых две компании объединяются. — Forbes Club)».
Ключевую роль в объединении команд сыграл руководитель подразделения стратегического консалтинга ex-Accenture в России и Казахстане Андрей Скорочкин. Сегодня он возглавляет направление трансформационного и стратегического консалтинга группы «Рексофт», компанию «Рексофт Консалтинг».
«Мы пригласили Андрея в состав управленческой команды группы «Рексофт», потому что его знания были важны для стратегического развития всего проекта. Это был сигнал всей команде специалистов, пришедших из Accenture: ваш опыт ценят, к вам прислушиваются», — говорит Александр Егоров.
А как выглядела ситуация с другой стороны?
«Стратегический консалтинг и разработка программного обеспечения — совсем разные направления бизнеса, отсюда сильная разница корпоративных культур, процессов и процедур. — констатирует генеральный директор компании «Рексофт Консалтинг» Андрей Скорочкин, — Добавляла сложности общая неуверенность в завтрашнем дне, уровень психологической нагрузки из-за геополитики, резкой смены рабочего окружения и прочее. «На лету» формировалась новая операционная модель, интерфейсы интеграции, выстраивание нового, общего культурного кода. Основные инструменты — это терпение, взаимное доверие на уровне управленческих команд, понимание, что мы делаем одно дело, и все в одной лодке. С операционной точки зрения была выстроена максимально гибкая модель управления с предельно высоким уровнем самостоятельности консалтингового бизнес-юнита. Важно было не «интегрировать любой ценой, потому что так положено», а дать раскрыться потенциалу команды. Роль корпоративного центра была в том, чтобы создать максимально комфортные условия работы для новой команды, обеспечить бесшовную интеграцию и интерфейсы взаимодействия с другими бизнес- направлениями для максимизации внутренних синергий. Сильным фактором стало отсутствие опыта и отраслевых примеров в стране. Мы никого не копировали. Решения принимались, исходя из здравого смысла, экономической целесообразности и стратегического видения».
Модель объединения, которая была найдена в случае с командой, пришедшей из Accenture, пригодилась «Рексофту» еще несколько раз. Следующей к «Рексофту» присоединилась команда из компании ВИСТ (группа «Цифра»).
Партия в ВИСТ
Часть команды покинула ВИСТ в 2020 году с целью создать собственный бизнес, однако геополитическая ситуация весны 2022 года привела этих специалистов к решению присоединиться к компании «Рексофт». Мотивацией для этого стало предложение «Рексофт» включиться в программу разработки отраслевых продуктов, которые смогут полностью заменить иностранное программное обеспечение.
«Обратить внимание на команду из компании ВИСТ нам посоветовали потенциальные заказчики, работающие в сегменте добычи полезных ископаемых, — рассказывает Александр Егоров. — Нас интересовала индустриальная продуктовая разработка: ВИСТ занимал лидирующие позиции в создании решений для предприятий горной отрасли. Однако продуктовая разработка, которой занимается ВИСТ, и сервисная разработка, на которой специализируется «Рексофт», требуют разных подходов к бизнес-процессам, финансированию, темпам обновления продуктов».
Как и в предыдущем случае «Рексофт» предоставила новой команде возможность работать в привычном формате, следовать приемам, принятым в практике ВИСТа, — говорит Александр Егоров: «Мы исходили из того, что нет правильных и неправильных систем менеджмента. В одном случае нужен один подход, в другом — другой. Поэтому мы не настаивали на том, чтобы эта команда перешла на нашу систему бизнес-процессов, но для создания «шлюзов» между двумя системами мы начали создавать рабочие группы».
В «Рексофт» было создано более десяти рабочих групп, каждая из которых отвечала за конкретную функцию: продажи, финансы, HR, внутренние системы… Внутри групп представители разных компаний анализировали положение дел и предлагали пути решения. Всей этой работой руководил исполнительный директор «Рексофт» Евгений Минеев. Его основной задачей стала организация проекта интеграции всех активов.
На вопрос, что было самым сложным в этом проекте, Минеев отвечает — многомерность: «Каждая задача в отдельности оказывалась весьма непростой, а задач было много: нужно было продолжать операции в период турбулентности на рынке и в стране, менять бизнес- и операционную модели, интегрировать параллельно несколько команд и запускать новые направления бизнеса с нуля. Делать все это одновременно казалось почти невозможным. Вопросы бизнес-процессов, культуры, организационного дизайна переплетались в самых сложных конфигурациях: вроде было ясно, что именно нужно поменять в бизнес-процессе. Но эти изменения вытекали из организационных решений, которые не были готовы. А решать надо было немедленно, поэтому что от этого зависел бизнес. И таких решений на повестке дня были сотни.
Быстро стало понятно, что традиционные методы с детализированными проектными планами не работали: слишком много неопределенности. Действительность менялась быстрее, чем мы успевали обновлять планы. Поэтому приходилось больше опираться на чутье и чувство момента: производить изменения тогда, когда среда была к этому готова. Не раньше — будет сопротивление и все забуксует, и не позже — вопрос перезреет и момент будет упущен. Основные усилия мы тратили на выстраивание доверия на всех уровнях. Как только возникало доверие, а это требовало практики совместной работы от полугода до года — все шло значительно быстрее и становилось проще», — говорит он.
«Когда решение в рабочей группе было найдено, оно внедрялось в практику. Например, объединенная команда HR приходила к разработчикам, которые отвечали за внутреннюю автоматизацию, и говорила: «Мы — ваш заказчик, и мы хотим следующее…», — поясняет Александр Егоров, — Так же, как и в случае с Accenture, со стороны ВИСТа был лидер, который отвечал за интеграцию. Здесь таким человеком выступил Дмитрий Карамышев».
«Основная сложность была в том, что заказная разработка программного обеспечения, — ниша, в которой исторически работала «Рексофт», — и продуктовая разработка тяжелых индустриальных решений, специализация моего департамента — это существенно разный бизнес. — говорит директор департамента горнодобывающих решений группы «Рексофт» Дмитрий Карамышев, — Наша работа организована по другим принципам с другими бизнес-процессами. Также наш класс решений требует принципиально другого инвестиционного порога, цикл сделки более продолжительный. Несмотря на то, что разница подходов на старте была очевидна, при совместной работе потребовалось приложить много усилий для гармонизации процесса. Мы продолжаем искать компромиссы, которые приводят нас к созданию качественно новых индустриальных решений, и при этом остаются «подъемными» с инвестиционной точки зрения».
Механизм рабочих групп пригодился «Рексофт» на следующем этапе интеграции. Александр Егоров называет этот процесс «перекрестным опылением».
Перекрестное опыление
Специалисты из Schneider Electric, Siemens и Aveva интегрировались в «Рексофт» иначе, чем команды, пришедшие из Accenture и ВИСТа. «Российский рынок промышленной интеграции, на котором работали промышленные вендоры Schneider Electric, Siemens, Yokogawa и Aveva, в кадровом смысле не очень велик — несколько тысяч человек, в том числе несколько сотен менеджеров, — говорит Александр Егоров, — Поскольку люди внутри сектора переходят из компании в компанию, многие знакомы друг с другом».
Когда весной 2022 года Schneider Electric, Siemens, Yokogawa и Aveva начали сворачивать бизнес в России, мы в «Рексофт» поняли, что на рынке открывается перспективный сегмент, и что нужны специалисты для его освоения. «Нашим консультантом по этой теме стала Ольга Макова, которая в течение предыдущих шести лет руководила департаментом нефтегазового рынка Schneider Electric в России и странах СНГ. Кроме того, Ольга работала в российском представительстве Siemens. Она провела переговоры с коллегами по индустрии и постепенно привела в «Рексофт» сильную команду из специалистов, которые работали прежде в Schneider Electric, Siemens, Yokogawa и Aveva.
В «Рексофт » был создан департамент промышленной автоматизации. В его состав вошли специалисты, которых привела Ольга Макова. «Это очень специфическая тусовка экспертов, глубоко погруженных в тему. Как и в предыдущих случаях мы следовали философии «Не мешать». — рассказывает Александр Егоров, — Новое подразделение возглавила Ольга Макова. Сначала на нашей территории «высадились» три человека, потом подтянулись остальные. Сейчас в подразделении работают около сорока специалистов.
Какой аспект требовал наибольшего внимания в процессе интеграции? На этот вопрос директор департамента промышленной автоматизации группы «Рексофт» Ольга Макова отвечает так: «Я бы выделила несколько важных аспектов. В моем случае было необходимо собрать и удержать команду топовых специалистов из представительств международных промышленных компаний, которые бы поверили в проект «Рексофт». Затем команда решала задачу формирования портфеля локальных российских решений. Западные продукты и технологии для промышленной автоматизации стали недоступны в РФ. Мы провели анализ российских производителей программного и аппаратного обеспечения, заключили ряд партнерств, провели обучение, сформировали набор решений и услуг. Параллельно мы работали с заказчиками. Кроме того, бизнес-процессы «Рексофт» как разработчика и процессы, к которым привыкла наша команда, работая у глобальных вендоров с готовыми решениями и выстроенными процессами под промышленную автоматизацию значительно различались. Необходимо было выстроить процессы так, чтобы работа была эффективна и комфортна для подразделения в составе группы. Еще было важно найти точки пересечения с другими командами. Этот процесс был необходим для синергии, но при этом очень непрост».
«Мы с интересом отнеслись к опыту новых людей в команде. Например, когда мы увидели методику формирования бюджета с критериями различных оценок, которую использовали коллеги, и сравнили ее с нашей, то однозначно сделали выбор в пользу новой для нас версии. Методика выглядела более зрелой и взвешенной», — говорит Александр Егоров.
Впрочем, в истории «Рексофт» были ситуации, когда приобретаемые активы вызывали не ощущение новизны, но своего рода дежавю. Так было, например, с российским подразделением компании EPAM Systems, которое вошло в состав «Рексофт» в августе 2023 года.
Бег с препятствиями
«В отличие от всех предыдущих случаев, бизнес EPAM был очень похож на бизнес «Рексофт», с той лишь разницей, что у команды «Рексофт» было больше экспертизы в работе с вертикальными отраслевыми рынками, а у EPAM — в сегменте горизонтальной интеграции. EPAM Systems — крупная компания, созданная белорусским предпринимателем Аркадием Добкиным и зарегистрированная в США. Она работает на глобальном рынке, имеет подразделения в сорока странах мира, — рассказывает Александр Егоров, — Когда в 2022 году EPAM решила продать российский бизнес, основные трудности были не в том, чтобы объединить бизнес-процессы двух компаний, — эти сложности были преодолимы — а в том, чтобы получить разрешение на сделку и с российской, и с американской стороны».
По данным Rusprofile в 2022 году у EPAM («ЭПАМ Систэмз») выручка снизилась на 48% по сравнению с показателями 2021 года, до 15 млрд руб., чистый убыток составлял 3 млрд руб. Для «Рексофт» представляли интерес экспертиза, российский клиентский портфель EPAM, синергетический эффект от слияния.
Компании обсуждали разные варианты интеграции. Тем временем на рынке и внутри EPAM шли разнонаправленные процессы: одни специалисты переезжали за рубеж, чтобы продолжить работу с иностранными заказчиками, другие были готовы строить карьеру в России.
Поскольку владельцем российского бизнеса EPAM была американская компания, потребовалось разрешение OFAC (Office of Foreign Assets Control of the US Department of the Treasury, Управление по контролю над иностранными активами министерства финансов США. — Forbes Club) и Правительственной комиссии по контролю за осуществлением иностранных инвестиций в Российской Федерации.
«Ситуация с санкциями в течение 2022 и 2023 годов постоянно менялась, поэтому процесс шел трудно: контекст все время обновлялся, — говорит Александр Егоров. — В результате сделка была закрыта только в августе 2023 года».
Сумма сделки не разглашалась. Руководитель спецпроектов RU-CENTER Алексей Замесов в интервью РБК оценил минимальное значение в 1 млрд рублей: владелец актива мог согласиться на такую цену, получив тем самым возможность покинуть страну и не нести расходы по закрытию бизнеса. Если же исходить из типовой оценки выручки и рентабельности, то Замесов назвал сумму в 5–6 млрд рублей.
Как и в во всех предыдущих случаях, интеграцию нового подразделения в состав «Рексофт» возглавил лидер — Евгений Грачев. Сейчас он занимает посты гендиректора RNT Group (входит в Группу «Рексофт») и руководителя департамента заказной разработки «Рексофт», которое объединило подразделений разработки ПО «Рексофта» и EPAM. Ему предстояло синхронизировать бизнес-процессы объединяемых компаний, объяснить 900 специалистам, много лет проработавшим в EPAM, каковы их перспективы в новой компании.
Что было самым сложным в этом процессе? «Сложным было научиться говорить «мы», — считает Евгений Грачев, — Обе команды долгое время шли каждая своим путем. Во многих аспектах внутренней организации, в системах управления, производственных и административных процессах у каждой команды было свое зрелое, проверенное временем решение. Многие из этих решений были созданы и внедрены действующими сотрудниками. Но надо было выбирать и обязательно каждый раз объяснять свой выбор. Процесс построения внутреннего ИТ-ландшафта осложнялся еще и необходимостью работать над импортозамещением. Но самое непростое в любом интеграционном процессе — это эмоции людей: наши эмоции, эмоции наших сотрудников. Ведь каждый хочет и знает «как лучше». Я очень благодарен всем нашим ребятам, которые показали, как через споры и разногласия можно добиваться отличного результата и двигаться вместе дальше, становясь еще сильнее. Это укрепляет меня в уверенности, что и в будущих проектах мы всегда найдем общий язык и с заказчиком и обязательно добьемся результата».
От монобизнеса к экосистеме
«В начале 2022 года, когда «Рексофт» вновь стала самостоятельной компанией, мы планировали развивать бизнес-консалтинг, выйти на новые индустриальные рынки, расширять компетенции… Именно это мы и сделали, но, конечно, в январе 2022 года никто не мог предположить, что это произойдет так быстро, — подводит итог Александр Егоров, — В результате этих перемен мы перестали быть монобизнесом».
«Рексофт» осознанно шла на затраты, связанные с интеграцией. Например, в результате слияний часто возникала ситуация дублирования должностей, когда в течении какого-то времени сохраняли и должность специалиста «Рексофт», и статус его коллеги из компании, которая присоединилась к «Рексофт».
«В таких случаях мы говорили: «Подождите. Осмотритесь. Поработайте в таком формате. Ситуация разрешится, потому что рынок растет, и работы хватит для всех», — говорит Александр Егоров.
Прогноз оказался верным: в 2023 году выручка «Рексофта» выросла более чем в два раза и составила 3,35 млрд рублей, согласно МСФО. Штат тем временем вырос более чем в три раза и численность сотрудников достигла по состоянию на конец 2023 года 1500 человек.
«Мы не жалеем о том, что выплачивали зарплату в ситуациях, когда люди дублировали друга: нам было важно сохранить экспертизу. На базе «Рексофт» мы построили игрока нового для российского рынка типа — объединили стратегический и бизнес-консалтинг с технологической экспертизой. Это позволяет нам реализовывать сложные, архитектурно целостные проекты, строить информационные системы «под ключ», проводить комплексное управление портфелями таких проектов. Благодаря этому формируется столь необходимая сегодня рынку системность».
«Чего мы не могли предусмотреть? Цену денег: в январе 2022 года никто не мог предположить, какой будет ставка рефинансирования Центрального банка России. Высокая ставка, конечно же, влияет на инвестиционные планы, — констатирует Александр Егоров. — Возможно, если бы в начале 2022 года у нас был тот опыт, который есть сейчас, некоторые решения мы приняли бы еще быстрее. Но принципы остались бы прежними: при слияниях на ИТ-рынке нужно избегать жестких административных решений, надо уметь договариваться с людьми, быть готовыми к гибким подходам. ИТ-бизнес зависит от экспертизы сотрудников, поэтому надо принимать такие решения, которые не вызывают отторжения у людей. Мы и дальше будем следовать этим принципам, потому что уже работаем над следующим проектом — создаем департамент бизнес-приложений».
Небанальный ответ
Стратегию «Рексофт» можно рассматривать как ответ на сложные внешние вызовы, связанные с уходом международных компаний с российского рынка в 2022 году, — считает независимый директор публичных и частных компаний, профессор московской школы управления «Сколково» Марина Починок, — Вместо того чтобы сворачивать бизнес, компания воспользовалась моментом для экспансии и стала привлекать высококвалифицированные кадры из международных компаний, таких как Accenture и Schneider Electric и тд.
Но «Рексофт» выбрала нестандартный подход, даже уникальный подход к слияниям, который я бы назвала «человечным». Вместо того чтобы устанавливать жесткие правила игры и подчинять себе новые компании, «Рексофт» строила с ними партнерские отношения, предоставляя автономию и интегрируя лидеров команд в топ-менеджмент.
Такой подход к интеграции создал фундамент для дальнейшего роста компании, превратив «Рексофт» из монобизнеса в многопрофильную экосистему, сочетающую стратегический консалтинг, продуктовую разработку и промышленную интеграцию.
Какие инструменты применялись для интеграции?
- Открытый диалог с новыми командами, отказ от жесткого администрирования при слиянии;
- Переходный период: сосуществование двух параллельных систем управления;
- Интеграция лидера команды в топ-менеджент «Рексофт»;
- Поиск решений в рабочих группах по интеграции («переопыление» опытом);
- Готовность «Рексофт» перенимать лучшие практики бизнеса интегрируеумых компаний и команд.
Александр Егоров — один из основателей разработчика программного обеспечения и информационных систем компании «Рексофт», интернет-магазина Ozon, платежной системы Assist, продуктовых разработчиков «Эделинк», «Барсум», «Конветроник». Родился в Ленинграде, окончил Санкт-Петербургский Университет аэрокосмического приборостроения в 1993 году, получил степень МВА в Стокгольмской школе экономики в 2004 году.
Компания «Рексофт» основана в 1991 году. Оказывает полный спектр услуг в области цифровой трансформации предприятий: от формирования бизнес-стратегии и управления трансформацией до внедрения информационных систем, заказной разработки ПО и поддержки, реализации под ключ проектов в области промышленной автоматизации. «Рексофт» обладает экспертизой в горнодобывающей и нефтегазовой отраслях, ретейле, транспорте, логистике и государственном секторе. Выручка по итогам 2022 года составляла 1,1 млрд руб., чистый убыток — 236 млн руб. Принадлежит ООО «Группа Рексофт».
В 2022 владельцем 20% «Группы Рексофт» стала структура «Интеррос» Владимира Потанина. По данным Rusprofile, еще 53,65% «Группы Рексофт» принадлежат «Квадра++», 14,06% — «Некстстеп», 12,3% — ООО «Филин Инвестмент».
По сведениям «Интерфакса», в апреле 2024 года акционером группы «Рексофт» стала зарегистрированная в Омане компания Desert Spark SPC предпринимателя Александра Виноградова, которой теперь принадлежит 25%. Основным акционером группы остается ее основатель и гендиректор Александр Егоров, контролирующий вместе с менеджментом более 50% бизнеса группы. С появлением нового инвестора изменились доли компании «Интеррос Капитал» и «Филин Инвестмент», составившие 15% и 9,22% соответственно.
На фото: Александр Егоров