«Сиротский» бизнес: почему отцам так сложно передать компании детям?

Возраст многих основателей российских компаний перевалил за 60 лет. В ближайшие годы им придется отойти от дел. Готовы ли они передать бизнес детям и готовы ли дети принять штурвалы из рук отцов? Об этом Forbes Club беседует с экспертом в области преемственности бизнеса, сооснователем школы корпоративного управления и автором книги «Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление» Виталием Королевым

— В публикациях и в выступлениях на конференциях вы говорите, что проблема преемственности — одна из самых острых проблем российского бизнеса. Почему вы на этом настаиваете? 

— Бизнес в нашей стране имеет «сиротский» характер, потому что он основан в первом поколении бывшими советскими людьми, которые по наследству ничего не получали. Это не вина поколения, а наша общая беда — родители могли воспитывать детей как хороших наемных работников, но не как собственников или предпринимателей.

Начиная с 1917 года, три поколения были лишены права собственности на средства производства. В результате в стране утрачена традиция передачи бизнеса по наследству. Такого не было ни в одной развитой стране, поэтому их опыт вряд ли поможет.

Сегодня возраст очень многих основателей российских компаний — более 60 лет. Большинство из них создавали дело «с нуля» в 1990-е и 2000-е. Теперь они стоят перед вопросом: «Кто продолжит мое дело?». Готовых ответов на этот вопрос нет, потому что в последние 100 лет в нашей стране не существовало «моего» дела, существовало только «государственное».

Очень важно разграничивать понятия преемственности и наследования. Преемственность —  это вопрос о продолжении дела, а наследование —  о благосостоянии наследников. Это разные вещи, ведь детей можно обеспечить, просто передав им деньги, имущество, доходные ценные бумаги без права участия в управлении. Но это будет то же самое, что отдать человеку холодильник с молоком и молочными продуктами, но не корову. 

— Могут ли родители-предприниматели сформулировать, какие компетенции они хотят передать детям?

 — Не исключаю, что они хотят передать свои компетенции как основу своего успешного опыта. Однако, насколько опыт основателей пригодится для преемников — большой вопрос. Перед поколениями отцов-основателей и детей-продолжателей стоят совершенно разные задачи. Родители создавали бизнес с чистого листа. Задача детей — развивать уже существующее. Основывать и осваивать — это не одно и то же. Родители не могут научить детей осваивать, потому что они сами этого не делали. 

У детей-продолжателей своя, особая миссия — научиться осваивать и развивать уже созданное дело. При этом  не все дети готовы или хотят продолжать дело семьи. Получив хорошее образование, они выбирают профессиональную карьеру или собственный бизнес. В этом смысле «сиротская» традиция продолжается. 

— А другие страны знакомы с проблемой передачи бизнеса по наследству?

 — Есть поговорка: «каждое четвертое поколение ходит в одной рубашке». Она в разных модификациях встречается в разных странах мира и подразумевает, что первое поколение создает бизнес, второе улучшает. Третье поколение, выросшее в тепличных условиях, все рушит, и тогда четвертое снова ходит в одной рубашке. Если же третье поколение правильно воспитано, если оно осознает смысл бизнеса в новых условиях, а не просто зарабатывает деньги, то компания продолжает успешное развитие.

 — Вы сейчас разграничили две задачи: зарабатывание денег и смысл бизнеса. Какое влияние эти задачи оказывают на преемственность бизнеса? 

— Вопрос зарабатывания — менеджерский вопрос. Смысл бизнеса — ответ на вопросы: зачем существует компания и зачем данному собственнику заниматься данным бизнесом в данной компании?

Понятие преемственности вряд ли потребуется собственнику, который ведет так называемый lifestyle business или малый бизнес— бизнес, который действует до тех пор, пока собственник им занимается. После окончания активного периода такой бизнес продается, а вырученные деньги составляют «пенсионный фонд» собственника. 

Если мы говорим о понятии владельческой преемственности, то оно нужно тем собственникам, которые задумались над вопросом: «Кто продолжит мое дело?» Этот вопрос предъявляет требования к институту собственности в данной стране. Это история о том, как собственник «взаимодействует с вечностью». Собственность — это то, что сохранится после основателя бизнеса. 

В странах, где собственность считается вечной, а потому священной, традиция преемственности не прерывалась. И когда собственник, например, в третьем поколении, воспитанный в такой культуре, это понимает, он осознает, что главной его ролью в бизнесе является не зарабатывание денег. Для этого существуют профессиональные наемные менеджеры. Главная его роль — обеспечение владельческой преемственности бизнеса. И для этого ему следует готовить не только компанию и ее систему управления, но и свою семью и преемника. Мало того, ему необходимо готовить к преемственности и свою страну, предъявляя уже в качестве гражданина требование к государству, к власти об обеспечении в стране сильного института собственности, поскольку никто, кроме государства, не может обеспечить этого. 

— Из чего состоит преемственность? Как устроена передача бизнеса из рук в руки? 

— Я различаю три типа преемственности — управленческую, владельческую и предпринимательскую. Они связаны с тремя ролями, которые выполняет собственник: менеджера, владельца и предпринимателя. 

• Управленческая преемственность требует передачи менеджерской роли, операционного управления профессиональному наемному управленцу или команде управленцев, которые будут подотчетны, но не подчинены владельцу. Далеко не всегда эта передача происходит в рамках одной семьи — нередко собственник передает штурвал наемному директору. Основная трудность здесь в том, что собственники, да и многие менеджеры, не различают понятий «подчиненность» и «подотчетность». Как следствие, собственники ведут себя с топ-менеджерами как с подчиненными, и из них формируются не «топ-менеджерские команды», а «топ-исполнительские свиты», которые могут выполнять задачи, поставленные начальником, но не могут их инициировать и отстаивать идеи перед собственником. Запрос на управленческую преемственность возникает у еще достаточно активных владельцев среднего возраста, выстроивших стабильно работающий бизнес среднего размера и выше, желающих перейти от «операционки» к владельческому контролю и стратегическому управлению. Есть простой экономический критерий, позволяющий определить, когда владельцу имеет смысл задуматься об управленческой преемственности: когда размер дивидендов, выплачиваемых им себе, превышает годовое вознаграждение за исполнение роли генерального директора.
• При владельческой преемственности бизнес передается от одного владельцу к другому. Например, от отца к сыну. В случае покупки одной фирмой другой тоже возникает владельческая преемственность, но там другая специфика — как правило новый владелец знает, что делать с поглощаемой компанией. А в случае перехода от старшего поколения к младшему есть риски потери владельцем уровня отраслевой компетентности, ведь поколение с большим опытом передает дело поколению с меньшим опытом.
• Самый трудный тип преемственности — предпринимательский. Он является частным случаем владельческой. Каким образом сделать так, чтобы при новом владельце компания продолжала «предпринимать», то есть оставаться конкурентной и развивающейся? Именно тот, кто дает компании конкурентоспособность и стратегический потенциал и считается предпринимателем. Это особая роль, которая, с одной стороны, похожа на менеджерскую, поскольку предприниматель тратит на нее свое время. Но предприниматель, в отличие от менеджера, не продает свое время компании, а инвестирует его на свой риск. Этим он похож на владельца, который тоже инвестирует в компанию, но, в отличие от предпринимателя, он инвестирует не свое время, а деньги и имущество. Если собственник нанял менеджера для  управленческой преемственности, передал бизнес ребенку в рамках владельческой, то куда передается предпринимательская функция? Ее невозможно  передать юридически или «делегировать», она только «перехватывается». Но «перехват» этой роли пугает, поскольку может выглядеть как «захват». Когда мы с собственниками начинаем разговаривать про предпринимательскую преемственность, у них часто возникает «реакция зрачка», они говорят: «Да, это и есть основная проблема, ведь неясно, кто возьмет ответственность за бизнес». И часто выясняется, что наиболее заинтересованными лицами в этом деле являются именно менеджеры. Однако, далеко не всегда они в состоянии выкупить бизнес у основателя.

— Что должны делать родители, чтобы воспитать в ребенке предпринимательскую инициативу, вызывать у него интерес, вовлеченность в дела родительского бизнеса? 

— Если отвечать коротко, то надо любить и ребенка, и дело.

Предпринимательская инициатива не обязательно совпадает с вовлеченностью в дела родительского бизнеса просто потому, что ребенок с предпринимательскими наклонностями может основать свое дело, отличающееся от родительского.

Как показывает опыт успешных зарубежных и российских компаний, многие вовлекают детей в бизнес с самого раннего возраста. Мой друг Алан Кросби, ирландский бизнесмен в пятом поколении и автор книги «Не оставляйте это детям» (в русском переводе «Наследование бизнеса»), рассказывал, что у них в семье наследником считался мальчик-первенец и он сам с детства на вопрос о том, кем он будет, отвечал, что будет издавать газеты — их семья владела медийным холдингом Кросби. 

Однако, в той же книге Алан описывает и другие примеры, в которых к управлению семейным бизнесом привлекались наследники, изначально не готовившиеся к этой роли. Насколько я знаю, руководитель империи Forbes Стив Форбс, был приглашен к руководству семейным бизнесом в достаточно зрелом возрасте, после чего несколько лет путешествовал по миру, чтобы набраться идей.  

Второй момент — это отношения внутри семьи. Как бизнес воспринимается семьей? Если как «вторая семья» основателя, то реакцией будет ревность и отчуждение.  Если это «дойная корова», то может возникнуть потребительское отношение. Если дело — это «детище» основателя, то к делу у родителей будет отношение как к еще одному ребенку, а у детей — как брату или сестре. Правда, не ясно — как к старшему или младшему. 

Третий момент — лидерство. Известный российский предприниматель Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, основатель «Ростик Групп», как-то в начале 2000-х сказал: «Сыну я могу оставить только капитал. Право на управление он должен заслужить». Я после того выступления спросил его, перед кем он должен это заслужить. «Перед менеджментом, который работает в бизнесе», — ответил Ростислав.  Я удивился, поскольку не понял, зачем наследнику — владельцу контрольного пакета компании — что-то доказывать ее топ-менеджерам. Он ответил примерно в таком роде: топ-менеджеры считают основателя «отцом-основателем» бизнеса, ребенок тоже считает его своим отцом. В таком случае между собой они кто? Братья, даже если у одного из них будет контрольный пакет. И главное в этом «братском» отношении — кто из них «старше», взрослее. Как известно из сказки о коте в сапогах, старшему достается мельница, а младшему — кот. 

Если ребенок докажет свое лидерство, он сможет взять управление бизнесом, если нет, то, скорее всего, выберет себе роль пассивного акционера, который владеет, но не управляет компанией. И тогда ему придется поделиться предпринимательским доходом с топ-менеджментом, который, в свою очередь, перехватит предпринимательскую роль. 

Четвертый момент — подотчетность лидеров. Перед кем подотчетность? Смею утверждать — перед детьми. Если и когда основатель решит вовлечь в свой бизнес своих детей, ему придется именно вовлекать, а не заставлять их. Что значит «вовлечь» ребенка в бизнес? Это значит вовлечь его не просто как пассивного акционера-наследника, а вдохновить его на роль предпринимателя и инвестировать несколько десятилетий своей жизни в семейное дело.  Как поступает руководство компании, желающей стать инвестиционно-привлекательной? Руководство добивается доверия у инвесторов посредством демонстрации прозрачности своей деятельности, т.е. становится подотчетной потенциальным инвесторам. В нашем случае нужно добиться большего: у небольшой группы детей вызвать желание сделать большую инвестицию своим временем в бизнес семьи. 

— Но ведь такой подход — когда родители отчитываются перед детьми — может не вписываться в семейную иерархию?

— Да. Это настоящая «революция» в головах, на которую потребуется не одно десятилетие. Речь идет о требовании подотчетности любого лидера, независимо от того, родитель это или кто-то из детей, занявших лидерскую позицию. 

У меня есть пример из практики одной крупной семейной компании. Владельцы попросили провести сессию, посвященную семейной конституции — это что-то вроде устава компании, только для семьи. Этот документ отвечает на ряд вопросов, которые так или иначе в большинстве семей повторяются. В, частности, возник вопрос: «Как вовлечь детей в семейный бизнес при том, что дети готовы были работать в подчинении у родителей, но не готовы были работать в подчинении у своих братьев и сестер?». Каждый из них ориентировался на формат поведения своих родителей, которые как лидеры никогда никому не были подотчетны. Но такая установка демотивировала остальных братьев и сестер. В результате стало понятно, что дети, которые заняли лидерские позиции, должны быть подотчетны своим «подчиненным» братьям и сестрам, когда те выступают в роли совладельцев и оценивают деятельность лидеров. 

— В чем состоят ключевые компетенции собственника, который задумался о вопросах передачи бизнеса детям? 

— Во-первых, собственник должен осознать, что у него должна быть особая компетенция, не совпадающая с менеджерской. Грубо говоря, недостаточно закончить курс MBA или EMBA даже в очень престижной бизнес-школе. Владелец должен осваивать не столько management, сколько governance. Это его «царское дело», которое он ни при каких обстоятельствах не должен делегировать менеджерам. 

Во-вторых, он должен понимать, что собственник, особенно основатель, как правило, является источником ключевых возможностей для своего бизнеса. А это значит, что он же является источником ключевых рисков. В таком случае ему следует ответить на вопрос: должна ли быть в его бизнесе система управления ключевыми рисками, т.е. система, дисциплинирующая его самого? И, если да, то готов ли он выступить заказчиком выстраивания этой системы? Такой системой и является система корпоративного управления с учетом специфики предпринимательской компании.

Когда я знакомлюсь с владельцами на предмет сотрудничества, я задаю именно эти вопросы и, если ответы положительные, мы работаем дальше.

В-третьих, ему следует различать роли управленца и владельца, включая понимание специфики роли владельца-предпринимателя. Он должен четко отличать свои полномочия как владельца от полномочий наемного менеджера. 

В-четвертых, это разграничение подотчетности и подчиненности. Принципиально важно, чтобы собственник осознавал, что менеджмент подотчетен ему, а не подчинен. И понимал, что если он сам выполняет лидерскую роль в менеджменте, то он тоже должен быть подотчетен какому-то вышестоящему органу, например, совету директоров. 

В-пятых, собственнику следует разделять понятия «результативность» и «эффективность» с одной стороны в отношении своего бизнеса, а с другой —  в отношении своей деятельности как владельца. Чтобы быть эффективным владельцем, требуется «владеть эффективно». Эффективность владения можно измерять стоимостью времени, которое владелец инвестирует в свой бизнес. 

В-шестых, собственник должен помнить, что воспитание преемника внутри семьи — это тоже его «царское дело», которое он не может никому делегировать. Формирование так называемого плана владельческой преемственности — это задача семьи владельца, а не руководителей компании. И здесь пригодятся знания из области family governance. 

— В чем состоят поколенческие различия между взглядами отцов и детей?

— Здесь можно вспомнить, например, роман «Отцы и дети» Ивана Тургенева, хотя эта проблема отражается и в других литературных произведениях. Между отцами и детьми всегда будет некий конфликт. Однако, чтобы не быть банальным, я бы задал этот вопрос чуть иначе: будет ли различие между пожилым отцом-основателем и молодым ребенком-продолжателем таким же, как между пожилым ребенком-продолжателем и молодым внуком-продолжателем в третьем поколении?

Мы уже говорили о «сиротском» характере российского бизнеса первого поколения. Лишь только в третьем поколении в бизнес-семьях сформируется опыт и основания, и освоения, и развития. И третьему поколению придется искать свою особую, специфическую миссию, отличающую его и от дедов-основателей, и от отцов-продолжателей. Это очень непростая задача, и потому считается, что третье поколение — это критическое испытание для родового (династического) бизнеса.  

Не исключаю, что в следующие 30 лет и сам институт собственности в отношении преемственности претерпит существенные изменения. Возможно, многие бизнесы будут существовать менее, чем одно поколение, морально устаревая за этот срок, и поэтому изменится содержание понятия «мое дело» или «дело нашей династии».