Почему стоит ослабить иерархию в компании

Предприниматель Анна Дейнего, основатель международной ассоциации лидеров Burning Heroes рассказывает, как радикальное снижение иерархии стимулирует инновации, улучшает адаптивность, снижает риски и способствует созданию организаций нового поколения

Когда в 2016 году меня пригласили руководить розничной стратегией в российский банк, перед нами стояла амбициозная задача: вырасти в десятки раз на стагнирующем рынке. Работать предстояло с командой топ-менеджеров, которые напрямую мне не подчинялись. Пришлось искать решение за пределами привычного фреймворка классического менеджмента — декомпозиция, делегирование, контроль. Тогда меня привлекала идея «бирюзовых» организаций Фредерика Лалу, и мы попробовали применить ее в нашей задаче. Опираясь на эту философию, мы разработали стратегию, которая позволила банку стать одним из самых быстрорастущих и инновационных на российском рынке.

То, что сработало в такой иерархической системе как банк, может быть эффективно и в других компаниях. Вдохновившись этим опытом, я начала активно развивать неиерархический подход и изучать его эффекты. Практика показала, что он дает компании как минимум пять жизненно важных эволюционных преимуществ.

1. Свобода решений: ключ к инновациям

Толчком для инноваций часто становится вызов, требующий нетривиальных решений. Как подготовить для них плодотворную почву?

По моему опыту, инновационные идеи рождаются в среде, где обмен информацией протекает свободно, а сотрудники могут реализовать свой потенциал в том числе за пределами должностных обязанностей. 

Создавая Burning Heroes, я осознанно отказалась от жесткой структуры менеджмента. Один человек может легко выступать в разных ролях в разных проектах и действовать свободно, руководствуясь своими возможностями и вдохновением, а не строгой инструкцией.

Речь идет не о хаосе. Все наши бизнес-процессы описаны, подкреплены инструкциями и шаблонами. Отличие в том, что эти шаблоны служат скорее ориентиром и легко корректируются и дополняются с учетом нового опыта.

Например, Лана Глыгало, предприниматель из Великобритании, сооснователь стартапа Levelty и мой партнер в Burning Heroes, которая отвечает за PR в нашей организации, самостоятельно приняла решение организовать оффлайн-конкурс питчей стартапов в Лондоне. Там предварительно отобранные нами команды лучших стартапов региона будут представлять свои идеи перед инвестфондами. От этой личной инициативы выигрывает вся стартап-индустрия региона, наша организация и сама Лана.

Еще один залог инновационности — молодые таланты. Рынок труда постепенно занимают представители поколения Z, не адаптированные для эффективной работы в иерархичных и бюрократизированных структурах, но идеальные для эгалитарных ценностно-центричных компаний. 

2. Честная миссия притягивает таланты и объединяет усилия

Неиерархические организации отличаются еще и тем, что задачи и показатели служат для них лишь инструментами, а не объединяющей силой. Единство и энергия в них достигаются через миссию и ценности.

Часто в погоне за «бирюзовостью» компании пытаются изобрести и навязать миссию и ценности в уже сложившейся команде. Но на практике все работает наоборот. Сначала основатель компании формирует миссию, а потом строит вокруг нее компанию и собирает команду единомышленников.

Как фаундер я сначала ответила себе на вопросы: 

• Что я хочу предложить миру? Инновации, облегчающие и украшающие жизнь людей.
• Как я могу этому посодействовать? Поддержать предпринимателей.
• Что для меня наиболее ценно? Гармония, талант, свобода, честность и осмысленность.

Из этих ответов выросли принципы и миссия нашей организации: «Открыть больше возможностей для талантливых фаундеров по всему миру». Так Burning Heroes стала центром притяжения талантов из разных стран. 

3. Приятие высокой неопределенности открывает большие возможности

Характерная черта организаций, отказавшихся от жесткой структуры — это способность воспринимать непредсказуемость окружающей среды как возможность, а не угрозу. Не защищаться от внешних изменений, а охотиться за ними, развивая инструменты быстрой обработки и адаптации новой информации. Пока линкоры корпораций перестраивают курс и разворачиваются, гибкие организации ловят парусами ветер перемен и становятся флагманами изменений.

Мы с радостью принимаем в нашу ассоциацию носителей разных культур и взглядов, часто дающих нам уникальное видение ситуации. Лидеры из Восточной и Западной Европы, Америки, Австралии и Африки сталкиваясь с локальными вызовами, предлагают оригинальные решения и перенимают идеи друг у друга. Мы не создаем конкуренцию между регионами, а поддерживаем сотрудничество и обмен опытом и возможностями. Такая система самообучается и синхронизируется с изменениями рынка, не требуя затрат на исследования трендов и планирование.

Сам формат наших мероприятий легко адаптируется под конъюнктуру. Нужно дать доступ региональным стартапам к западным инвесторам — организуем питч-панели онлайн. Появился тренд к перемещению перспективных стартапов в Грузию — проводим там оффлайн-ивент. Вырос спрос на сильные кадры в ИИ — запускаем хакатон.

Разнообразие вместо сквозных требований, сотрудничество вместо конкуренции, плюс поощрение инициативы — вот наша формула извлекать выгоды из изменений. 

При той скорости и интенсивности изменений, которую демонстрирует современный рынок, невозможно и не нужно пытаться просчитать все заранее. Но важно постоянно держать сеть заброшенной, тогда в нее попадется больше, чем на самые совершенно настроенные удочки.

4. Системы с распределенными полномочиями и индивидуальной ответственностью лучше предупреждают риски

В древообразной иерархической системе сбой одного узла блокирует работу всей ветви. В то время как при распределенных решениях происходит мгновенное переобучение системы и появляется новое знание, как обходить такие сбои. Более того, системы с налаженной сетью рецепторов и мгновенным обменом информацией между узлами способны не только реагировать на угрозы, но и предвидеть их возникновение, выигрывая время на подготовку. 

Одно из проявлений этого принципа — децентрализованный риск-менеджмент. Например, лидер нашего африканского подразделений Виктор Анелех из Нигерии всегда закладывает потенциальные риски в дизайн своих проектов, и это эффективнее, чем если бы он руководствовался протоколами центрального офиса.

Распределяя полномочия по системе, организация распределяет и ответственность. Это особенно значимо в контексте репутационных рисков. Хороший пример — в наших соцсетях каждый член команды может свободно высказываться от своего имени. Сам факт того, что наша команда сформирована вокруг общей миссии и разделяет одни ценности, дает мне уверенность, что в публичном поле не появится что-то кардинально расходящееся с курсом организации. Но есть и дополнительная гарантия: любое публичное заявление — это всегда ответственность индивида, а не компании. Так репутационные риски в случае резонансных постов значительно снижаются.

5. Вдохновение вместо обязательств: новая динамика успеха

В Burning Heroes мы пошли еще дальше в построении гибкой организации — отказались от самого понятия «обязательства». Мы не контролируем и не мотивируем команду, мы осознанно отказываемся делать все то, что никого не вдохновляет. Один из наших принципов можно перевести как: «Ты ничего не должен и тебе никто ничего не должен». Больше всего сопротивления от новых членов команды я встречаю именно на нем. Но поработав немного, люди видят, как этот принцип хорошо работает на практике.

Все проекты планируются изначально с учетом того, что на каждом этапе любой член команды может выпасть, и это не должно остановить процесс. Даже я могу себе позволить не участвовать в работе организации неделями, а потом включиться с такой легкостью, как будто отсутствовала день.

Практика показала, что этот подход не только влияет на устойчивость системы, но и повышает вовлеченность и ответственность каждого и позитивно сказывается на качестве продуктов. Сделать задуманное теперь стимулируют не чувство долга, вина, стыд или страх, а любопытство и интерес. В каждой точке проявляется любовь.

Отход от вертикальной иерархии — это не просто тренд, а экзистенциальный отклик на новую динамику бизнес-среды. Бизнес-структуры, как и любые организмы, эволюционируют под влиянием внешней среды чтобы выжить и преуспеть. Но в основе этого лежит выбор, недоступный в природе. В естественной среде живые организмы не решают, как им меняться. За них это делает природа. Бизнес-среда дает нам свободу меняться по собственной воле. Как воспользоваться этой возможностью — выбор каждого лидера.