Какие ошибки совершают собственники при найме топ-менеджеров

Елена Семенова, основатель кадрового агентства HRHab, HR-эксперт

Топ-менеджеры — это одна из позиций, где дефицит специалистов ощущается сегодня не так сильно, как в среднем по рынку кадров. Но поиск нового сотрудника не становится от этого легче — существует несколько подводных камней, мешающих найти хорошего соискателя на руководящую роль

На рынке топ-менеджеров важно, чтобы ожидания работодателей и кандидатов совпадали. Нередко возникают несоответствия, и наша задача — найти два кусочка пазла, максимально подходящие друг другу. Мы специализируемся на подборе топ-менеджеров. Подбор на такие позиции сложнее, и цена ошибки высока. В своей практике мы сталкиваемся с несколькими наиболее распространенными ошибками при поиске кандидатов на ключевые позиции.

Размытый портрет

Когда я начала работать, первое, на что обратила внимание, — это то, что часто собственник не понимает, кто ему нужен на руководящую позицию.

В одном из наших кейсов мы уже 4 месяца ищем директора по маркетингу для крупной компании. За время поиска мы предложили больше 30 классных кандидатов. Каждый раз мы упираемся в то, что собственник не понимает, кто на самом деле ему нужен. Мы просто работаем методом перебора. Компания на протяжении года теряет деньги и время, потому что не может сформулировать аватар необходимого сотрудника.

Причин такой ситуации может быть много. Бывает, что бизнес резко вырос и в компании просто не было прототипа этой позиции. Чаще собственнику не ясна стратегия и цели бизнеса. В таких случаях я направляю собственников к наставникам — опытным профессионалам, которые могут помочь проанализировать компанию и определить, какого сотрудника действительно нужно нанимать. Такими советниками могут быть «белые воротнички» на похожих позициях из других компаний. 

Иногда проблемы с подбором топ-менеджеров возникают из-за недостаточной коммуникации между собственником и командой подбора. Часто собственники не уделяют должного внимания подготовке: не заполняют брифы должным образом, в ходе подбора не предоставляют развернутую обратную связь о кандидатах, HR сам определяет портрет необходимого сотрудника. Это затрудняет процесс, поскольку без подробных данных трудно точно оценить, какой кандидат подойдет для компании. 

Сомнительные кандидаты

Когда я работала в inhouse-команде, мы привели в компанию нового сотрудника на ключевую позицию с высоким вознаграждением. В ходе подбора произошла ошибка — его взяли на другую позицию. Позже мы узнали, что этот человек ходит по различным компаниям, ищет нарушения со стороны оформления сотрудников и судится с работодателями. Это привело к судебному иску на сумму более двух млн рублей. Кандидат требовал восстановить должность, выплатить зарплату и другие компенсации. 

И таких кейсов, к сожалению, достаточно. Этого можно было бы легко избежать — просто запросить рекомендацию с предыдущего места работы. 

Но здесь есть и другая сторона медали: часто рекомендации запрашиваются поверхностно. Например, собственники, знакомые друг с другом, задают общий вопрос: «Как тебе Петя?». И получают ответ вроде: «Неэффективный». А что за этим стоит? Почему Петя неэффективен? Может быть, он был неэффективен именно в этой компании. Поэтому важно запрашивать рекомендации правильно, подробно выясняя сильные и слабые стороны сотрудника. 

Не менее важна и проверка опыта кандидата. ​​На собеседовании все стараются показать себя с лучшей стороны: готовятся к возможным вопросам и дают ожидаемые ответы. Важно верифицировать полученную информацию — запрашивать конкретные кейсы, просить показать данные в динамике. Можно использовать тестирования для оценки кандидатов. Если кандидат классный, но на этапе собеседования есть какие-то сомнения, можно договариваться о тестовом периоде — частичной занятости или проектной работе, что позволит убедиться в компетентности кандидата.

Жесткие подходы не актуальны

Тестовые задания — отличный способ выявить отсутствие или наличие необходимых качеств и компетенций у кандидата, особенно на ключевую позицию. Но иногда они только вредят — их делают настолько несоразмерными к требуемым компетенциям сотрудника, что они теряют всякий смысл. Более того, часто это превращается в жестокость со стороны работодателя, когда кандидата оценивают только по предложенному заданию, забывая про его опыт или образование. При поиске сотрудника важно оценивать его комплексно.

Недавно мы столкнулись с ситуацией, когда искали человека с опытом работы от трех лет. Мы нашли максимально подходящего соискателя с крутыми навыки, но опыт работы у него был только два года. Нам показалось, что это не сыграет большой роли. Но работодатель стоял на своем: «Нет, нужно от трех лет». Эта негибкость портит работодателю жизнь — дефицита кадров на рынке нет, но полное попадание соискателя в вакансию бывает редко, гибкость в данном случае не слабость, а сильная сторона. 

Замалчивание не помощник

Иногда кандидату не до конца раскрывают информацию о компании на собеседовании. Например, однажды мы вывели операционного директора в организацию, которую презентовали как растущую с амбициозными планами масштабирования. Однако на месте выяснилось, что бизнес работает в убыток, что сильно демотивировало нового сотрудника и потребовало повторного подбора. 

Честность важна, и преподносить информацию лучше конструктивно. Говорите о сложностях как о вызовах, а не как о недостатках — это привлечет тех, кто готов работать над реальными задачами.

Продажи в оба конца

Как кандидат старается «продать» себя работодателю, так и работодатель должен «продать» свою компанию кандидату. Но если первое очевидно, то про второе забывают. Некоторые  собственники уверены, то их бизнес автоматически кажется привлекательным, но это не так.  Очень важно рассказать про все бонусы, бенефиты, привилегии, которые есть у компании. 

До 2022 года компании доминировали на рынке труда, выбирая кандидатов. Сейчас ситуация изменилась: выбирают работодателей. Это особенно актуально для топ-менеджеров, которые редко находятся в открытом поиске и часто меняют место работы по рекомендации.  Чтобы привлечь сильного менеджера, важно не забывать  «продавать» и вдохновлять. 

Я часто замечаю, что топ-менеджеры выбирают позиции не столько из-за бонусов, сколько из-за того, как собственник преподнесет условия работы в своей команде. Часто они приходят ради вызова, амбициозной цели, перспективы или возможности стать частью чего-то значимого и большого. 

Единство стиля

Перед вами может быть самый классный кандидат, но его стиль управления просто не подходит корпоративной культуре вашей компании. И это рушит все. Например, если в компании принята жесткая и авторитарная культура с жесткими дедлайнами и высокой загрузкой, а кандидат привык к гибкому графику и work-life balance, скорее всего, ему будет сложно адаптироваться. Это может стать причиной неудачного сотрудничества, даже если его профессиональные качества на высоте.

Выясняя мотивацию кандидата, важно также задавать вопросы про его стиль управления.

Есть еще немаловажная группа ошибок, которые работодатели совершают при адаптации топ-менеджеров. В основном, они сводятся либо к отсутствию адаптации, либо к завышенным ожиданиях от нового сотрудника в первые месяцы. Помните, что найти подходящего сотрудника — это еще только полдела.