Как собственники мешают развитию бизнеса: пять типичных ошибок

Часто собственник делает ошибки бессознательно, действуя из лучших побуждений, но ввести антидот против его ошибок зачастую некому. Расскажу о пяти видах ошибок собственника, которые особенно вредят развитию бизнеса

Марина Починок — кандидат физико-математических наук, МГУ. PHR, Thunderbird. MBA, INSEAD, профессор Московской школы управления «Сколково», независимый директор.

Умный папа

Это классика жанра, которая у многих вызывает флешбеки из детства. Здесь акционер, который выращивал компанию с нуля, естественно, относится к ней как с своему детищу, и это отношение переносится на  топ-менеджеров. К ним он тоже относится  как родитель к неразумным детям: только «умный папа» «плавал», знает, как надо, и научит уму-разуму. Конечно, руководители, могут приходить с инициативами, спорить, предлагать решения, но финальное слово все равно остается за главой семьи. Причем фактически он единолично принимает решение, ведь с его-то опытом, ясное дело, виднее. 

Топ-менеджеры  в такой ситуации постепенно приобретают синдром выученной беспомощности и впадают в управленческое детство — не ощущают полномочий что-то решать. На  командных сессиях в задании  подобрать лучшие метафоры своей команды встречаются такие яркие образы как «детский сад», «Иван  Грозный и бояре»,  «Бурлаки на Волге». Акционер при этом ждет инициатив и планов по захвату мира, жалуясь на воспитанную им же пассивность команды.

Разделить «папу» и «детей», конечно, можно. Но любая детско-родительская сепарация требует усилий и часто проходит через боль. Чтобы запустить этот процесс, необходимо взаимное глубокое осознание патологичности ситуации. И если акционер не готов делиться полномочиями, доверить другим принятие решений и быть готовым к ошибкам руководителей, оставив себе роль наставника, то очередной откат в «родительство» — лишь вопрос времени. В одной из компаний акционер задавал хороший вопрос своим топам, прежде чем дать «правильный ответ»: «Как бы ты решил задачу, если бы меня не было?». Ответ позволял акционеру понять, как мыслит руководитель и больше выступать в роли наставника. 

Чайка-менеджмент

Впервые эту популярную стратегию в книге «Лидерство и одноминутный менеджер» описал американский бизнес-консультант и писатель Кен Бланшер: «Менеджеры-чайки прилетают, галдят и улетают».

Картина здесь, как правило, такова. Владельцу нравится растить свой бизнес — он видит перспективу, знает рынок, с удовольствием ведет переговоры со стратегическими партнерами. Но регулярное управление — явно не для него, потому что это скучно. Однако управлять от случая к случаю тоже не вариант, поэтому для внедрения систем, правил и процедур собственник нанимает СЕО. Сам отстраняется от оперативных дел, но всевидящим оком наблюдает за делами с высоты полета. Завидев проблему, резко срывается с небес и поднимает шум. 

Безусловно, поддержка акционера в трудные для компании времена крайне важна. Она мотивирует сотрудников и дает ощущение твердой почвы под ногами. Но если собственник действует налетами, яростно выхватывая инициативу из рук CEO, это превращает его в «строгого папу», о чем я уже говорила.  

Кроме того, это явный симптом того, что в компании не выстроена система приоритетов: никто не знает, в какой момент акционер снова «спустится с небес» и за решение какой проблемы возьмется. Ситуационное вмешательство, когда собственник реагирует в основном на проблемы, а не на успех, демотивирует и морально изматывает коллектив. Кому понравится мысль, что хорошо у него получаются только ошибки? «Управление по отклонениям»  должно балансироваться «правилом зеленых чернил». Собственнику стоит научиться не только реагировать на ошибки и промахи «красными чернилами», но видеть и подчеркивать  «зелеными чернилами» достижения своих людей. Это дает команде уверенность и «крылья». Недаром одним из частых пожеланий команды к собственнику является «справедливая и конструктивная обратная связь». 

Амбиции без готовности

Проблема номер три — несовпадение амбициозных планов собственника с готовностью компании к «новому крестовому походу». 

Бывает, что акционеры уже одной ногой в светлом будущем, а организация и команда, по их мнению, отстают. Компания всегда имеет идеальное устройство для получения тех результатов, которые есть у нее сейчас. Для новой стратегии и задач компетенции должны быть адекватны амбициям. Поэтому если есть желание масштабировать, диверсифицировать бизнес, внедрять новые технологии или систему анализа данных, нужно перекраивать все организационное устройство — от структуры и процессов до системы принятия решений и корпоративной культуры. 

Например, компания-производитель одежды класса люкс приняла решение о запуске нового направления для более массового потребителя с реализацией через крупные торговые сети. Очевидно, что для старта ей требуются новые компетенции, организационные единицы, система продаж, культура, IT-решения, система мотивации. То есть наряду со стратегическими инициативами важно оценить готовность компании, создать ряд организационных инициатив и запускать их параллельно стратегическому плану. 

При этом важно учитывать, что из всех организационных активов сложнее и с самым громким скрипом меняется корпоративная культура. У нее есть уникальное свойство — она есть всегда, независимо от того, знает об этом собственник или нет. Она может быть как катализатором, так и тормозом изменений. Не зря американский писатель,  преподаватель, соучредитель компании CultureSync Дейв Логан говорил, что корпоративная культура ест стратегию на завтрак. Я бы сказала, что с большим аппетитом. 

Безусловно, корпоративной культурой можно управлять, но она не трансформируется по щелчку пальцев — люди не любят менять привычное поведение. Недостаточно продекларировать, что с понедельника мы работаем, исходя из культуры успеха или вводим клиентоцентричность как новую ценность.  Быстрого результата не будет  — сотрудники покивают, обсудят «в курилке» и продолжат вести себя по-старому. Для фундаментальных качественных изменений культуры нужен системный методичный подход, иначе многие  стратегические инициативы уйдут в песок.

Сердце Данко 

Недавно я разговаривала с акционером строительной компании, открывшим офис в Дубае. Он говорит: «Хочу, чтобы у менеджмента горели глаза, была максимальная самоотверженность и стопроцентная включенность». Что ж, как говорится, поднимем тост за то, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями. Нереалистичные ожидания собственника от топ-менеджеров — еще одна стратегическая ошибка.

Мотивация акционера и менеджера — не одно и то же. Акционеру не стоит ждать, что менеджер будет относиться к развитию бизнеса так же, как он сам. У менеджера по определению другой менталитет. Но есть выход — акционеру необходимо мотивировать «наемника» и создать такие условия, чтобы он мог стать частью бизнеса. Поэтому компании предлагают топ-менеджерам опционы, строят систему мотивации, подразумевающую получение руководителями части прибыли. В особо продвинутых компаниях, которые я консультировала, у этого поощрения нет верхней границы — чем больше зарабатываем, тем больше получаем.

Смутные планы

Собственник, глобальные планы которого меняются каждое утро, тоже занимается неприкрытым бизнес-мазохизмом. Сегодня он намерен найти преемника, потому что ему хочется лежать под пальмами и созерцать, а завтра объявляет о покупке нового завода. 

Владельцу важно понимать, что ему глобально нужно от компании, зачем ему бизнес и какова его персональная стратегическая роль в долгосрочной перспективе. От этой личной стратегии будет зависеть и развитие компании. Так, о передаче дел преемнику рано или поздно начинают размышлять все собственники. Но у некоторых есть иллюзии, что это вопрос нескольких месяцев, а замену себе можно слепить из того, кто есть под рукой. 

У одного из руководителей было фирменное упражнение — уезжая из города, он сажал в свое кресло одного из топов и обеспечивал полное погружение: личный водитель, кофе, персональный помощник. В общем, не было разве что опахала. При этом назначенцу приходилось принимать сложные решения и постоянно коммуницировать с новыми людьми. Получалось как в том анекдоте про пожарного, который доволен всем, но при пожаре хоть увольняйся. Человек понимал, что не готов работать на таком уровне. Например, не видел полной картины бизнеса, неуверенно общался  с людьми высокого уровня, не обладал способностью принятия сложных решений и поэтому входил в ступор при принятии решения о сделке.

Такое поведение свойственно любому неподготовленному преемнику — из-за дефицита управленческой зрелости, масштаба мышления и нехватки компетенций он начнет раздражать владельца и со временем лишится статуса бизнес-фаворита.

По опыту скажу, что, как правило, первый назначенный генеральный директор из числа внутренних преемников не сможет принимать решения на уровне владельца. Из-за отхода владельца от операционного управления потребуется пул изменений. Придется менять всю систему сложившихся отношений, структуру управления, корректировать ключевые бизнес-процессы. На это нужно время. Порою терпение владельца быстро заканчивается, и он снова садится за руль. Такие метания демотивируют и наемного генерального директора, и других потенциальных внутренних кандидатов на эту позицию. 

Собственнику стоить помнить, что самый главный бизнес-проект в жизни — не его компания, а он сам. Ведь именно его личность в большой степени  определяет то, как растет бизнес, что происходит в его жизни. Здесь применимы все знакомые бизнес-инструменты — миссия, стратегия, планы,  активы, риски… Периодически нужно останавливаться и уделять время себе, чтобы ответить на вопросы о собственных жизненных целях.

Все эти ошибки представляют собой разные аспекты одной проблемы — развивающемуся бизнесу требуется качественно новый уровень управления. Такое управление в состоянии обеспечить консультативные советы и советы директоров. Они могут выступать гарантами того, что бизнес будет устойчиво развиваться даже в случае минимального вмешательства владельца. Врач и философ Парацельс, живший во времена Ренессанса, говорил, что все есть яд и все есть лекарство, разница только в дозе. Все описанные поведенческие особенности собственника  являются  чрезмерными  проявлениями  его ярких, сильных сторон, на которые он привык опираться, развивая бизнес. Все дело в балансе. Корпоративное управление в этом плане имеет много общего с медициной: совет директоров в состоянии определить сбалансированное управление, которое будет учитывать факторы внешней среды, цели акционера и ресурсы компании.