Как принимать управленческие решения

Для того, чтобы оценить ситуацию и определить путь развития бизнеса, менеджеру нужны надежные инструменты

Принятие управленческих решений — ключевой аспект успешного функционирования любой организации. От того, как эффективно принимаются решения, зависит не только текущая успешность бизнеса, но и его долгосрочная перспектива. Существует много методов, которые упрощают принятие сложного решения и позволяют сделать это максимально эффективно. Мы хотим напомнить вам о восьми методах, которые используются в современном менеджменте.

1. Инкрементальное принятие решений

Метод инкрементального принятия решений развивался под влиянием Генри Минцберга и его коллег из университета МакГилла в Монреале, чьи работы в 1950-60 годах заложили основы современного управления.

Этот метод предполагает, что решения принимаются не радикально, а путем последовательного внесения небольших изменений. Он основан на предположении о неполной информации и невозможности рассмотреть все альтернативы сразу.

Метод идеален для изменчивых сред, где важно оперативно реагировать и минимизировать риски. Он наиболее эффективен, когда компания стремится к постоянному улучшению и развитию.

Если необходимо быстро реагировать на критические изменения или сделать революционные шаги, метод инкрементального принятия решений может оказаться слишком медленным и ограниченным.

2. SWOT-анализ

Впервые представлен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом. Сформировался на основе академических исследований в области стратегического менеджмента. 

SWOT-анализ ориентирован на выявление сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз организации. Это позволяет определить внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на успешность стратегии или определенного управленческого решения.

Метод применим в случае, когда требуется оценить текущее положение и перспективы организации, а также выявить ее конкурентные преимущества.

Если необходимо более детальное исследование с использованием количественных данных, SWOT-анализ требует дополнительных настроек.

3. BCG-матрица

Метод BCG-матрицы был разработан Брюсом Хендерсоном в Boston Consulting Group в 1960-х годах.

BCG-матрица анализирует портфель продуктов компании на основе доли рынка и скорости роста. Продукты предлагается разделить на четыре категории и проанализировать их путь: выход на рынок (товар-«проблема»); рост (товар-«звезда»); зрелость (товар-«дойная корова»); спад (товар-«собака»).

Метод применяется для стратегического планирования, позволяя выявить перспективные продукты, источники доходов, потенциальные проблемные области и продукты, требующие дополнительных вложений. Помогает распределить ресурсы, подготовить план развития продукта, увидеть жизненный цикл всей линейки продуктов. 

BCG-матрица упрощает реальность, не учитывая множество факторов, влияющих на успех продуктов.

4. PESTEL-анализ

PESTEL-анализ является эволюцией классического PEST-анализа, предложенного в 1970-х годах в Гарвардской школе бизнеса. Формировался на основе исследований в области стратегического менеджмента.

Метод позволяет анализировать политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и юридические факторы, влияющие на бизнес. Решение принимается под влиянием наиболее благоприятных тенденций, выявленных в этих сферах. 

Этот аналитический метод используется для выявления внешних факторов, которые могут повлиять на стратегию компании.

PESTEL-анализ не учитывает внутренние аспекты компании и может быть недостаточно точным при оценке сложных ситуаций.

5. «Шесть шляп»

Метод был предложен в 1990-х годах Эдвардом де Боно, британским психологом и писателем.

Этот метод представляет анализ взглядов с разных точек зрения, обозначаемых цветовыми «шляпами». Это белая (факты, информация), красная (эмоции, интуиция), черная (негативные аспекты), желтая (позитивные аспекты), зеленая (креативные идеи), синяя (контроль над процессом).

Аналитический метод помогает систематизировать разнообразные аспекты проблемы, выявить позитивные и негативные стороны и рассмотреть различные сценарии, а также стимулирует креативное мышление.

Если необходимо быстро принять решение без долгого обсуждения, этот метод может оказаться слишком затратным по времени. Если требуется глубокий анализ внутренних и внешних факторов, метод «шести шляп» может быть слишком поверхностным.

6. «Дерево решений»

Метод «Дерево решений» был придуман специалистом в области статистики и искусственного интеллекта Мортоном Лансбургомг, который впервые предложил этот подход к анализу данных в 1963 году. Однако, его идеи получили большее распространение и признание в последующие годы. В менеджменте метод начал активно применяться для анализа и принятия решений в конце 20 века и начале 21 века.

Этот метод представляет проблему в виде дерева, где корень — это проблема, ветви — возможные решения, а листья — исходы. Путем анализа вершин и узлов можно определить оптимальное решение.

Метод «Дерево решений» эффективен для структурирования комплексных проблем, выявления альтернативных решений и анализа последствий.

Если у вас ограниченное время на анализ, метод «Дерево решений» может оказаться слишком затратным по времени.

7. Метод Дельфи

Метод был разработан в 50-60-е годы XX века американским стратегическим исследовательским центром RAND для исследования военных тактик. Его авторами принято считать Олафа Хэлмера, Нормана Дэлки и Николаса Решера. Название произошло от имени Дельфийского Оракула.

Этот метод предполагает систематический опрос экспертов по конкретной проблеме с сохранением их анонимности. Эксперты могут выражать свое мнение, итеративно обсуждая результаты, до достижения консенсуса.

Метод подходит для прогнозирования будущих тенденций и определения наиболее вероятных сценариев.

Если требуется быстрое принятие решения или оценка текущей ситуации, метод может быть слишком затратным по времени.

8. «Кингисе»

Автора, который придумал метод «Кингисе» (японская кольцевая система принятия решения) сложно установить с абсолютной точностью. В теории менеджмента принято считать, что метод имеет свои корни в японской корпоративной культуре и практиках управления, которые разрабатывались в различных компаниях.

Метод основан на идее использования «перекрестного опроса», когда каждый эксперт оценивает альтернативы по пятибалльной шкале.

«Кингисе» позволяет учесть множество факторов и предпочтений при выборе альтернативы, что делает его эффективным для многокритериальных задач. Для оценки веса факторов в свою очередь могут применяться самые разные методики, в зависимости от ситуации.

Если необходима глубокая аналитика и учет дополнительных факторов, метод может быть слишком упрощенным. Если у вас ограничено количество экспертов или они не имеют достаточной квалификации, метод Кингисе может быть менее точным.

* * *

Каждый метод принятия управленческих решений имеет свои преимущества и ограничения. Выбор подходящего зависит от конкретной ситуации, целей и доступной информации. Используя эти методы, менеджеры смогут принимать обоснованные решения, способствующие успешному развитию компании в динамичном и мире.