«Дилемма инноватора»: как развивать инновации в крупной компании

Внедрять инновации в корпорациях сложно, поскольку риски могут быть очень высокими, но без инноваций развитие бизнеса невозможно. Чем отличается разработка решения внутри компании от внедрения технологии стартапа с открытого рынка и как подобрать команду для реализации новой идеи? Разбираемся с директором МТС по инновациям и инвестициям и основателем MTS StartUp Hub Дмитрием Куриным

— Инновации создают R&D-подразделения и стартапы. Чем эти два подхода отличаются друг от друга?

— Ключевое отличие между запуском продукта силами производственного подразделения и внедрением решения стартапа в том, что стартап в зрелой стадии (а корпорациям есть смысл работать именно с такими), как правило, обладает MVP продукта, а также быстро тестирует гипотезы и дорабатывает продукт. В корпорациях функции R&D обычно работают по регламентам, что существенно снижает скорость разработки и запуска. При этом разработка и исследование начинается с точки «ноль», то есть работа со стартапом еще и ускоряет запуск.

Второе отличие — наличие ресурсов. Как правило, ни один стартап не обладает такой полной командой продуктологов, разработчиков, юристов, маркетологов и т.д.

Третье — зависимость от лидера. В стартапе половина успеха зависит от харизмы и силы СЕО, а также его желания развиваться.

И последнее — финансирование. Стартап всегда живет в условиях ограниченного финансирования. В корпорации же получить деньги значительно проще.

— В каких случаях корпорация должна искать внешний стартап, и в каких — делать ставку на внутреннее R&D-подразделение?

— Если мы говорим про создание горизонтальной платформы или core- продукта для бизнеса, базово лучше использовать внутренние R&D- ресурсы. Во-первых, это вопрос критической инфраструктуры, а во-вторых, это минимизирует вопросы правообладания созданным решением.

Также роль играют позиционирование и конкуренция. Продукт для внутреннего потребления или для внешнего рынка? Для решения задачи первого типа лучше работать с внутренней разработкой, для второго — со стартапом.

Если корпорация хочет выйти на новый для себя рынок, где есть конкуренция, то, на мой взгляд, лучше действовать в партнерстве с внешним стартапом.

— У стартапа и у большой корпорации — разный менеджмент: стартап нацелен на эксперименты, в корпорации действует система отлаженных бизнес-процессов. Как эти два типа управления сочетаются друг с другом?

— Есть такое понятие как «дилемма инноватора»: корпорации хотят обладать гибкостью стартапов и их способностью адаптироваться к постоянным изменениям, а любой стартап хочет стать стабильной корпорацией. 

Стартап работает так — сегодня проверили одну гипотезу, завтра — другую, не получилось — закрылись. Корпорации, как правило, обладают другим подходом к риску, чем стартап. Это и понятно, ведь у них степень риска другая. Поэтому вопрос в том, можно ли корпорацию перевести на рельсы экспериментов, или нужно выносить проект из корпорации в отдельную структуру, чтобы снижать риски и контроль. В любом случае для разработчиков инновации важно, чтобы, условно, каждую неделю не проходили проверяющие и не спрашивали: «А почему вы сделали так, а не иначе?».

— Как правильно подобрать бизнес-заказчика внутри компании? Что показывает ваш опыт?

— Работа с внедрением инноваций в инфраструктуру МТС начинается не с поиска идеи, а с анализа потребностей бизнеса. Первый шаг – диагностика запроса на инновации со стороны бизнеса и определение бизнес-заказчика. И только потом — поиск технологий, которые закроют «боли» внутреннего заказчика.

Выбор внутреннего заказчика, как правило, идет по двум трекам. Первый — изучить бизнес, рынок и глубоко погрузиться в потребности потенциального бизнес-заказчика, проанализировать разрывы между текущим местом на рынке и местом, где хотим оказаться. Второй — работать с запросами и ожиданиями самих бизнес-заказчиков, оценивать их инновационную зрелость и готовность к экспериментам и новым решениям.

И, наконец, если мы хотим запустить новый продукт на новом рынке — это история про запуск полноценного процесса поиска и внедрения инноваций. В этом случае, как правило, заказчиком является СЕО или акционер, который хочет масштабировать бизнес или попробовать что-то новое. Здесь мы работаем с ожиданиями стейкхолдеров.

— Как исходя из этого правильно собрать команду?

— Для каждого из этих типов инноваций нужна своя команда. В первом случае в ее состав скорее всего войдут люди из бизнеса, которые глубоко понимают процесс: ни один консультант не поймет процессы и аналитику лучше, чем люди внутри бизнеса.

Во втором случае нужны люди с глубоким пониманием потребности клиентов. Нужно знать, как мыслит клиент, нужны люди, которые сами запускали продукты.

В третьем случае нужны предприниматели. Здесь история про риск, про эксперимент.

— Как формулируются KPI инновационных команд?

— Чтобы вместо результатов вам не подавали лозунги типа «За все хорошее и против всего плохого», нужно правильно оценивать эффективность работы команды, которая занимается инновациями.

KPI бывают двух типов: качественные и количественные. Выбор метрик зависит от стадии зрелости самой корпорации и опыта инновационной команды. На самом старте, на этапе запуска формата работы с инновациями используются количественные метрики: работа с воронкой, проверенные гипотезы и число масштабированных решений. Через несколько итераций, которые, как правило, занимают 1-2 года внутри корпорации, важно учитывать качественные метрики, а именно время, деньги, конкурентные преимущества: сколько времени мы экономим, как и на какие бизнес-метрики влияем, какой экономический эффект от масштабирования решений стартапов в корпорации, как рынок нас оценивает и как мы отстраиваемся от конкурентов.

— Как построена работа с инновациями в МТС? Как выглядит ваша экосистема?

— У нас многогранная практика. Зная потребность бизнеса и стратегию развития, мы отбираем проекты по сферам применения, актуальности, учитываем потенциальную синергию. Далее смотрим на сам продукт с точки зрения метрик, трекшена, рынка и команды и через интеграцию, совместное пилотирование, проверку гипотез встраиваем их в экосистему МТС. Помимо внутренней экспертизы команды MTS StartUp Hub, мы привлекаем профильных экспертов из компании и с рынка.

Нашу работу мы называем matchmaking: знаем, что нужно бизнесу для развития экосистемы и понимаем, какие решения есть на рынке. Если взятая гипотеза сработала, мы можем больше вкладывать в этот стартап и стать, например, акционером или подписать долгосрочный контракт. При этом мы постоянно отслеживаем рабочие процессы, пытаясь найти золотую середину — что можно получить от рынка и какой эффект можно получить для МТС.

Есть и другие форматы сотрудничества: например, покупка компании через M&A или найм команды стартапа, когда продукт сложно встроить в контур экосистемы, но хочется сохранить команду.

— На какие компании вы ориентировались при построении системы инноваций МТС?

— Мы запустили экосистему инноваций в 2017 году. Тогда мы смотрели на опыт западных и восточных компаний. В восточных компаниях много усилий направлено на внутреннее развитие, в западных компаниях преобладает более предпринимательский подход. Мы анализировали и тех, и других и искали что-то интересное.

При работе с внешними инновациями мы ориентировались, скорее, на практику венчурных фондов в западных странах. Если проводить параллель с цифровым рынком и с телекомом, то классный опыт есть у подразделения Wayra испанской компании Telefónica, которое отвечает за инновации. У Wayra есть фонд, венчурная студия, технологические хабы для работы со стартапами. Все эти инструменты мы в свое время попробовали в работе, а какие-то развиваем до сих пор.

— Как происходит отбор стартапов в МТС?

— Здесь все довольно просто и сложно одновременно. Во-первых, мы изучаем рынок стартапов России и стран СНГ, при этом МТС — монострановая компания, поэтому российский рынок для нас приоритетен. Во-вторых, анализируем собственные потребности и формулируем свой стратегический интерес с точки зрения развития бизнес-вертикалей. МТС работает со стартапами, которые интересны компании с точки зрения развития наших бизнес-вертикалей. На сегодняшний день у нас порядка 12 различных бизнес-юнитов.

Также у нас есть два ключа. Первый — инвестиционный: средний объем вложений нашего венчурного фонда — от $500 тысяч до $5 млн. Как правило, мы работаем со зрелыми проектами раундов А+ или B, с понятным трекшеном, выручкой в десятки миллионов рублей и желанием масштабироваться. Второй ключ — стратегия, возможности рынка и самого стартапа: исходя из потребностей, мы смотрим, что можно сделать с внутренними продуктовыми функциями, где можно ускорить процесс запуска новых продуктов, используя решения стартапа, и будем ли мы этому стартапу полезны.

— Какие идеи чаще всего выстреливают?

— Идеи, которые выстреливают — это всегда средоточие нескольких факторов. Первый фактор — потребность в решении на отдельно взятом рынке. Второй фактор — команда, которая инвестирует в цель свое время и ресурсы. Третий фактор — сам продукт или УТП: насколько вообще этот продукт или предложение уникально среди конкурентов? Если хоть одного из этих критериев нет, то большого успеха не будет.

— Можно ли выделить какие-то тренды среди стартапов последних лет?

— Персонализация сервисов во всех сферах жизни:  транспорт, логистика, медицина и много другое — актуальные услуги, предоставляемые лично клиенту.

Второе — удешевление технологий, открытие доступа к тем из них, которые раньше были невозможны. Например, чат-бот на основе искусственного интеллекта Chat GPT, который дает ответ на любой вопрос за секунду.

— Вы говорили, что события 2022 года заставили MTS StartUp Hub более точечно подходить к выбору проектов. Насколько эффективным оказался этот подход?

— Наша команда действительно одной из первых на рынке отказалась от проведения конвейерных программ и веерных наборов проектов и внедрила модель бизнес-аккаунтинга: за каждой бизнес-вертикалью в MTS StartUp Hub закреплен свой партнер по инновациям, который глубоко погружен в ее процессы, обладает отраслевым фокусом и пониманием потенциальных точек роста бизнеса. 

При этом тратим меньшее количество усилий, это однозначно дешевле с точки зрения операционных расходов. Когда ты работаешь точечно, ты выбираешь проект определенной зрелости стадии развития, когда он готов общаться и обсуждать конкретные задачи и результаты. Трансформировать работу с инновациями в набор фокусных действий при поиске релевантных решений и выборе способа их масштабирования в контуре компании можно, когда ты уже построил бренд, когда стартапы знают, зачем к тебе приходить. С точки зрения концентрации усилий корпорации и появления новых продуктовых кейсов этот подход оправдывает себя.