Денис Конанчук о роли корпоративного обучения: «Сейчас права на ошибку практически нет»

В последние годы российский бизнес сталкивается со множеством сложных вызовов: экономические санкции 2014 года, эпидемия ковида, новые санкции 2022 года… Ключевым фактором успеха в этих условиях становится способность компаний быстро адаптироваться к меняющейся среде. Одним из важных инструментов такой адаптации является корпоративное обучение. О том, чему сегодня важно учиться самому и учить своих сотрудников, рассказал директор департамента корпоративного обучения, академический директор корпоративных программ Школы управления СКОЛКОВО Денис Конанчук

Надежда Сидоренко, журналист

— Как изменились приоритеты российских компаний в области корпоративного обучения в 2023 году?

— Судя по нашему ежегодному исследованию, в котором принимают участие около 450 руководителей крупных российских компаний со штатом более 1000 человек, ситуация сильно изменилась по сравнению с 2022 годом. В 2022 году руководители примерно трети компаний говорили, что находятся в фазе кризиса или выживания. Сегодня, год спустя, таких компаний всего 15%. Также пропорционально изменилось количество компаний, которые говорят о своем активном росте: в 2022 году их было 10%, 2023 году — уже 30%. Видно, что российский бизнес смог адаптироваться к новым условиям. Эта адаптация происходила всю вторую половину 2022 года.

Интересно, что 40% компаний сейчас говорят, что находятся в фазе трансформации. Это значит, что внешний контекст диктует им необходимость изменений на глубинном уровне в нескольких направлениях. 

Первая группа таких изменений — это изменения в операционной модели, которые касаются того, как мы работаем, как устроены наши процессы, в том числе и технологические. 

Вторая группа — изменения бизнес-модели, то как мы по-новому создаем ценность для клиента и зарабатываем на этом. 

Третья группа — культурная трансформация. Для многих стало ясно, что контекст, в котором мы оказались, с нами не на один год, а неопределенность — это новая норма. Стало очевидно, что, если в культуре нет гибкости и автономии сотрудников, компания сильно замедляется и ей намного тяжелее преодолеть кризис. 

— Как компании реагируют на внешние изменения? Как выглядит устроена эта реакция?

— Анализируя ковидный кризис и санкции 2022-2023 годов, мы заметили интересный паттерн. Казалось бы, у эти кризисов абсолютно разная природа, но логика поведения участников рынка одинаковая. 

Первая фаза — это выживание, когда тебе как руководителю нужно просто удержать ситуацию. В этот период вообще не до обучения, но часто рождается запрос на поддержку и образовательные практики, которые мы называем «терапевтическими» (коучинг, мотивационные спикеры, командообразование). 

Вторая фаза — стабилизация, в которой сейчас находится большинство компаний. В этой ситуации ты уже чувствуешь почву под ногами, появляется время осмотреться вокруг и осмыслить происходящее. В этой ситуации запроса на образование еще нет, но есть запрос на осмысление ситуации — стратегические сессии, дискуссии или экспертные обсуждения. 

После этого начинается третья фаза — развитие. Бизнес уже стабилизировался, ты понял, что происходит, поставил новые цели и бежишь к ним. Здесь образование важно, потому что тебе необходимы новые компетенции, идеи и понимание будущего. Некоторые компании сегодня уже перешли в эту фазу. 

— Какие вызовы российские компании видят в 2023 году?

— Первый вызов — это операционная эффективность, которая была актуальна и в 2022 году. Когда вокруг компании неопределенный контекст, когда закрылись большие инвестиционные возможности, она начинает заниматься «гигиеной» — режет издержки, сокращает непрофильные расходы, иногда зарплаты. Далее, когда все возможные затраты уже сокращены, но денег все равно не хватает, приходится искать эффективность внутри неэффективных процессов. Ты смотришь, как устроен процесс в компании, можно ли высвободить из него время и людей. В 2022 году этот вызов тоже был на первом месте, но тогда речь шла об оптимизации расходов, без которых можно прожить. Сегодня же речь идет о более сложной операционной эффективности — эффективности процессов. Это часто изучают в бизнес-школах. 

Второй вызов — новые рынки. Эта тема актуальна последние три года, потому что идет острая борьба за клиента в большинстве секторов — банки, ритейл, телеком и пр. Каждый старается удержать своего клиента, т.к. понимает, что экспортные возможности ограничены и работать нужно на внутренний рынок. Клиентоцентричность появилась у четверти компаний как флагманская тема в 2023 году. Прошлый год мы называем годом новых стратегий — контекст изменился и работать «как раньше» стало невозможно. Куда стратегически развиваться — это был главный вопрос в 2022 году для большинства компаний. Сегодня, в 2023 году, только 10% опрошенных руководителей говорят, что обсуждают стратегию. Значит, остальные уже определились. Поэтому темы со стратегией, логистикой и финансами в этом году ушли на второй план. 

Третий большой вызов — это развитие корпоративной культуры. Сегодня руководители трети компаний говорят, что зашли в эту «длинную тему», понимая, что им необходимо пересмотреть корпоративные ценности. Это ценности как для своих сотрудников, так и для клиента. Также многие пытаются пересмотреть правила — что компания делает, что не делает, как принимает решения. Эта тема у крупных компаний всегда была во втором десятке приоритетов, и вот в 2023 году она вошла в топ-3. 

Также важно отметить, что в 2021 году появился новый бизнес-вызов, связанный с устойчивым развитием — ESG. В 2022 году эта тема резко ушла на второй план, потому что всем было не до нее, но в 2023 году она снова вернулась на радары особенно у больших компаний, которые сильно влияют на экологию. И если до 2022 года акцент в этом тренде был на экологию, то сейчас он на социальном уровне. Руководству важно, чтобы сотрудникам и их семьям было комфортно работать.  

— Как нынешние приоритеты влияют на образовательные запросы менеджеров высшего звена?

— Наша практика показывает, что фаза «Нам пока не до обучения» завершилась в марте 2023 года, и многие руководители поняли, что нужно вкладываться в себя и в людей по очень утилитарной причине. Дело в том, что рынок труда сейчас кандидатский, хорошего сотрудника за разумную зарплату найти очень сложно. Поэтому работать нужно с тем, кто есть, и удерживать самых лучших. Образование — это фактор повышения эффективности своих кадров, а также элемент лояльности и формирования причастности человека к компании. 

Основные образовательные запросы от высшего руководства сейчас выглядят так:

• Мы видим запросы про будущее, про то, как оно может быть устроено и какие у него могут быть сценарии. 
• Второй запрос про человечность — как понимать поведение человека, как правильно строить свою линию поведения как руководителя. Такой запрос рождается, когда ты в сотруднике начинаешь видеть не только функцию, но и человека. 
• Еще один большой запрос — про новые рыночные возможности. А новые возможности сейчас — это Китай, поэтому многие смотрят на то, что делают компании в этой стране. В 2022 году все смотрели на Иран — как можно жить в условиях санкций долгое время.
• Что касается среднего менеджмента, есть запрос на программы по лидерству. Это значит, что высшее руководство хочет большей самостоятельности и автономности от своих подчиненных. Для этого сами подчиненные должны понимать, что для них важно, осознавать свои сильные и слабые стороны, быть способными принимать решения и брать ответственность за результат. Плюс многие работают с амбициозностью, потому что у линейки под топ-руководителями есть общая проблема — они доросли до своего уровня, хорошо работая в своей функции, но им сложно мыслить в масштабе всей компании. Это всегда очень непростой ментальный переход. При этом высшее руководство хочет, чтобы люди могли разговаривать с ними на одном языке и в одном масштабе. 

— Как эти приоритеты влияют на систему корпоративного образования? 

— Сейчас большое количество программ имеет, что называется, «кастомизированный» характер, то есть в их основу ложится понимание, что общая ситуация у всех похожая, но структура, культура и приоритеты у каждой компании разные. 

Первый подход, который сегодня используется в таких программах, я называю «ренессанс стандарта MBA». Сегодня большинство руководителей самыми актуальными темами считают управление изменениями, лидерство, операционную эффективность, управление людьми и управление проектами. А это стандарт классического MBA. Мы это объясняем тем, что у компаний появился запрос на восстановление того классического знания, которого не хватало раньше. Понимание некоторых базовых закономерностей позволяет иметь высокую эффективность и не делать то, что приносит компании убытки. Потому что сейчас, в отличие от прошлых времен, права на ошибку практически нет. 

Вторая тема — это работа с лидерской позицией. В программах часто появляется менторский трек. В качестве менторов выступают руководители из самой компании или приглашенные эксперты. Часто используется формат группового коучинга, который позволяет участникам лучше понять себя. 

Еще одно важное нововведение — появление практических бизнес-треков. На них руководитель дает участникам задание — придумать несколько практичных идей для бизнеса, реализовать их и продемонстрировать результат с выгодой для реального бизнеса. 

— Какое место в системе этих приоритетов занимает цифровизация?

— Тема цифровизации сейчас по-прежнему актуальна, но она видоизменилась за последние годы. Во время пандемии она была связана с созданием удобной цифровой среды для клиентов. Это была клиентская цифровизация, когда тебе нужно делать хорошие интерфейсы, чтобы клиенту было удобнее с тобой работать. Сейчас встает вопрос об оцифровке внутренних процессов. По факту это сбор данных о том, что происходит внутри компании и какие решения на основе этого можно принимать. То есть это уход в процессы и технологии работы с данными. 

Еще одна немаловажная сфера, которую многие только начинают осваивать — кибербезопасность. Мы видим все риски и уязвимости, связанные с утечками данных, и возникает спрос на то, чтобы, как минимум, разобраться с управлением этими рисками. Я думаю, что это будет большая тема на ближайшие несколько лет.

Если говорить про форматы обучения, то тренд на онлайн-обучение прошел. Он сохранил свою популярность только как часть больших образовательных программ или как формат индивидуального обучения. Мы часто думаем, что будет с форматом онлайн-обучения дальше. На мой взгляд, будущее онлайна связано с другой технологией обучения. Сейчас главным интерфейсом взаимодействия человека с человеком является экран, а когда у нас появятся новые виртуальные среды, этот экран как барьер между людьми исчезнет, и у учеников будет ощущение полного присутствия. Опыт обучения в онлайне будет сравним с опытом обучения в живом классе, и это изменит многое.

— С какими вызовами и препятствиями сталкиваются российские компании при внедрении цифровых технологий в свою деятельность?

— Цифровизация все больше уходит в математику и инженерию, что довольно сложно дается управленцам без профильного образования. 

Проблема состоит в том, что хороших учебников на эту тему почти нет, а есть только удачные практики — они есть у лидеров рынка, поэтому все обучение сейчас строится на кейсах. Либо есть другой вариант — приглашается эксперт, который своими руками делал что-то в компании. Управленческое знание оформляется «на лету». Образовательная программа превращается в некую лабораторию, где ты не получаешь готовые ответы, а правильно формулируешь вопрос и вместе с экспертами разрабатываешь решения. 

— Видите ли вы разницу в подходах к корпоративному образованию в зависимости от стиля менеджмента в компании? 

— По своему опыту скажу, что на корпоративное обучение влияет не стиль менеджмента и не организационная структура, а культура компании. Если в ценностях компании и руководителя включена ценность обучения, то и сотрудники открыты к знанию, причем к разному, даже если оно на первый взгляд кажется непрактичным. 

Компании, которые мало учатся, очень ориентированы на результат. Ключевой вопрос после занятия у людей, работающий в таких компаниях: «Вот вы мне это рассказали, и что?». Это связано с тем, что сотрудники смотрят на любое знание из короткого временного горизонта — если они не чувствуют практической ценности, через 10 минут с момента начала разговора они просто «отключаются». А люди, которые привыкли учиться, понимают, что инсайд, который приведет к суперрезультату, может появиться не сразу и часто от самых непрактичных вещей. 

Две этих культуры учатся в разном режиме. Тем, кто ориентирован на быстрый результат, подходят тренинги и практические упражнения. То есть они идут от действия к знаниям. А насмотренным людям, которые много учатся, не всегда нужны действия, чтобы запустить мыслительный и образовательный процессы. Им интересны встречи с необычными людьми, с экспертами из разных сфер. У них уже работает техника переноса чужого опыта на свою ситуацию. Они сами способны сделать любое знание практичным. 

— Интересен ли российскому бизнесу зарубежный опыт в менеджменте, зарубежные кейсы?

— Да, такой опыт интересен, потому что все боятся быть «закапсулированными» только в текущей повестке. Но если раньше все смотрели с восхищением на то, что делает, например, Amazon или Google, то сейчас, когда приносишь это в класс, ученикам неинтересно. Во-первых, потому что в России другой контекст, во-вторых, потому что наши компании в той же теме цифры во многом ушли вперед. 

При этом в классе сейчас очень популярны китайские и индийские практики. В Китае это вопрос про инновации — технологические, финансовые и пр. В Индии особый концепт — «скромные инновации», когда инновации создаются с пониманием того, что у потребителя очень мало денег. 

Также изменился сам процесс работы с зарубежной практикой. До ковида на кейсы пятилетней давности смотрели нормально, а сейчас, если кейсу больше двух лет, его даже не воспринимают всерьез. Более того, руководителей интересует даже не прошлые кейсы компании, а ее будущее — что она будет делать в скором времени? И это знание можно получить только от того, кто работает в этой компании.