Александр Соколов: «Таких бизнес-кейсов в мире совсем немного»

До 2018 года в России не существовало государственного института, специализирующегося на работе с проблемными и непрофильными активами. Хотя разговоры о создании подобного фонда шли с начала экономического кризиса 2008 года, первый в России банк непрофильных активов (БНА) появился лишь спустя десять лет. Поводом снова стал кризис, на этот раз банковский

В середине августа 2017 года аналитик «Альфа- Капитала» Сергей Гаврилов в письме клиентам предупредил о рисках скорого банкротства четырех банков из топ-15: «Открытия», Бинбанка, Промсвязьбанка и МКБ. О ситуации внутри так называемого московского банковского кольца на рынке было известно, но публично об этом не говорили. Прогноз Сергея Гаврилова сбылся: с конца августа по декабрь 2017 года Банк России запустил санацию в отношении трех из указанных им банков.

Регулятору пришлось вмешаться, потому что впервые под угрозой оказались не только сами банки и средства вкладчиков, но и крупные предприятия в различных секторах экономики: строительстве, сельском хозяйстве, нефтедобыче и др. Поэтому Банк России применил новый механизм санации: докапитализация кредитных организаций за счет собственных средств, а не предоставление льготных займов сторонним инвесторам. Это позволило не только ускорить процесс оздоровления банковского сектора, но и получить контроль над активами санированных банков — как долговыми, так и из реального сектора экономики.

Проблемные активы собрали в контур

Управление такими активами Банк России решил поручить специальной структуре. В апреле 2018 года было объявлено, что на базе «Траста» будет создан банк непрофильных активов. Перед новым фондом стояла задача перезапустить проблемные активы и реализовать их по максимальной цене. Это должно было позволить регулятору вернуть часть средств, затраченных на санацию банков «московского кольца».

Созданием новой бизнес-структуры, помимо ЦБ, занялись в том числе два выходца из ВТБ — Михаил Задорнов и Александр Соколов.

«Траст» уже в июле 2018 года должен был начать работать как банк непрофильных активов. Формировать структуру и разрабатывать стратегию работы будущей организации по управлению проблемными активами начали в январе. Александр Соколов вспоминает, что после основной работы в «Открытии» (там он был членом правления и отвечал за блок рисков) команда создавала организацию, которой еще не было на российском рынке. «Несколько месяцев мы спали по четыре часа.

Чтобы выдержать этот темп, периодически приходилось ночевать в соседнем с «Открытием» отеле Marriott. Сроки были максимально сжатые. Иногда казалось, что разобраться быстро во всех схемах санированных банков не удастся. Но промедление грозило прекращением работы большой группы предприятий и другими проблемами», — вспоминает Александр Соколов

Сложность была в том, что опыта создания подобных институтов в России ни у кого не было. Мировой экономический кризис 2008–2013 годов привел к появлению аналогичных структур в Великобритании, Испании, Ирландии и других странах. Но специализировались они на ипотечных кредитах и недвижимости. Довольно быстро стало понятно, что банк непрофильных активов в России будет финансово- промышленной группой и под его контролем окажутся активы из множества отраслей. «Предстоящий масштаб работ был значительно сложнее по структуре, чем в других странах», — говорит Александр Соколов.

Первое, что предстояло сделать, — определить активы, которые войдут в контур банка непрофильных активов. Из них предстояло создать финансово-промышленную группу.

2 июля 2018 года на баланс «Траста» передали активы Рост банка. Этот день можно считать днем рождения банка непрофильных активов.

Одной из самых сложных задач при формировании периметра БНА стала передача ему проблемных активов «Открытия» на более чем 400 млрд рублей. «Для трансфера активов с баланса на баланс мы всего на один день создали Банк Открытие Специальный. Перегрузили в него активы «Открытия» и присоединили к «Трасту», — рассказывает Александр Соколов. В марте 2019 года БНА присоединил активы Автовазбанка на более чем 340 млрд рублей по балансовой стоимости, что завершило формирование основного периметра банка непрофильных активов.

Стратегическая дискуссия

Балансовая стоимость активов, переданных «Трасту», превысила 2 трлн рублей. «Но аудит показал, что их справедливая стоимость — 233 млрд рублей, — рассказывает Александр Соколов. — Многие активы переоценили при передаче. Например, недвижимость, которая находилась под залогом, на бумаге выглядела ликвидной, но в реальности была чуть ли не под угрозой сноса».

Были переоценены и крупные, казалось бы, нормально функционирующие компании. После аудита девелоперской группы «Интеко» всплыл убыток — 12 млрд рублей. Мощности птицеводческих и животноводческих групп, входивших в число лидеров отраслевых рейтингов, по факту оказались изношены.

Дискуссии вокруг суммы сборов остановились на компромиссном варианте: банк непрофильных активов должен был в два раза увеличить установленную справедливую стоимость активов в контуре и собрать 482 млрд рублей. Сделать это надо было всего за пять лет. К исполнению стратегии следовало приступить с января 2019 года, а завершить работу в конце 2023 года. Цели стратегии были крайне амбициозными.

«Конечно, можно было бы сразу все продать. Но если мы реализуем потенциал развития таких непрофильных активов, можно добиться повышения их стоимости и в итоге также снизить издержки [от санации]», — значительно позже, в мае 2020 года, в интервью «РИА Новости» говорил Василий Поздышев.

В банковской среде скептически оценили реалистичность задачи — увеличить справедливую стоимость активов в два раза, с 233 млрд до 482 млрд рублей.

«Таких бизнес-кейсов в мире совсем немного. Поэтому мало кто верил, что нам не только удастся увеличить стоимость активов в два раза, но и превратить их в реальные деньги. Кроме того, эту доходность должна была показать организация, которая по факту еще не была создана. Нам предстояло не только упаковать активы, но и разработать прозрачные механизмы работы с ними», — вспоминает Александр Соколов.

Кадровый вопрос

Параллельно утверждению стратегии шел и другой процесс — формирование команды, которой предстояло ее реализовывать. «Было непросто убедить людей, занимавших топовые позиции в компаниях финансового и реального сектора, перейти в организацию, которая пока существовала только на бумаге», — рассказывает Александр Соколов.

В это же время встал вопрос о главе новой госструктуры. В мае 2018 года Василий Поздышев, представляя на Петербургском международном экономическом форуме механизм работы банка, говорил, что руководить им будет «человек с рынка», не называя конкретную фамилию. В мае же Михаил Задорнов заявил о том, что банк по работе с проблемными активами возглавит Юрий Адамович. Александр Соколов как будущий лидер не упоминался ни в официальных заявлениях, ни в СМИ.

Однако летом 2018 года Банк России утвердил на пост президента — председателя правления банка непрофильных активов «Траст» именно его.

«Я не планировал возглавлять БНА. Моей задачей было создать структуру банка, разобраться в активах и предложить механику работы с ними. Однако очень скоро стало ясно, что придется подключиться на этапе утверждения стратегии и поиска людей, которые смогут ее реализовать», — вспоминает Александр Соколов.

Тем не менее в 2019 году он понял, что возглавить банк непрофильных активов необходимо ему. «Я оказался заложником интенции «Мы в ответе за тех, кого приручили». Вместе с Банком России мы пришли к выводу, что я должен стать лидером проекта, так как участвовал в создании «Траста» и понимал не только объем задач, но и способы их решения», — рассказывает о своем назначении Александр Соколов.

Параллельно стоял еще один кадровый вопрос — найти управленцев в дочерние компании холдинга. У большинства проектов, попавших под контроль банка, отсутствовала эффективная команда. Топ-менеджеров практически во всех активах «Траст» вынужденно поменял. «Не было смысла оставлять людей, которые вместе с прежним акционером довели компанию до предбанкротного состояния. Компетенции такого менеджмента были изначально несовместимы с нашими целями», — говорит Александр Соколов.

«Трасту» нужны были специалисты с компетенциями в 17 отраслях экономики: сельском хозяйстве, машиностроении, нефтедобыче, строительстве и др. Нужно было сформировать команды, которые способны управлять активами по принципу 360: заниматься текущей производственной деятельностью, повышать инвестиционную привлекательность, готовить сделки и заниматься финансово-юридической очисткой и сворачиванием офшорных контуров.

«Формируя команду, мы поступили, как делают лидеры рынка: наняли лучших. Как показала практика, это было правильным стратегическим решением», — говорит Александр Соколов.

Уже в июле 2018 года «Траст» нашел нового главу для «Интеко». Президентом компании стал Александр Николаев, до этого занимавший пост управляющего директора по России и СНГ швейцарской инвестиционной компании Valartis Group AG. Позже в «Траст» перешел топ-менеджер группы «Русагро» и холдинга «Дороничи» Антон Уланов, который возглавил агропромышленные активы, сконцентрированные в управляющей компании «Траст-ПА».

«При поиске кандидатов мы задавали себе вопрос: какая компания или холдинг лучшие на данный момент в конкретной отрасли экономики? Так получали ответ, откуда переманить сотрудников», — рассказывает Александр Соколов.

По его словам, наблюдательный совет предоставил новому менеджменту полную свободу операционных решений. «Но мы сами ввели жесткие ограничения для своей команды, что было очень непривычным для управленцев, привыкших к высокой степени самостоятельности принятия решений. Адаптация к новым условиям заняла месяцы, тем самым мы сознательно пошли на этот шаг. Это было необходимо, чтобы обеспечить качественный контроль огромного сформирован- ного холдинга», — уверен Александр Соколов.

Специфика классификации

Банку непрофильных активов предстояло управлять более чем 400 крупными проектами, в большинстве из которых не было ни стратегии, ни прозрачной отчетности, ни капитала. «В портфеле практически не было активов с чистым юридическим контуром, в некоторых случаях мы находили по сотне офшоров, связанных или предположительно связанных с компанией в России», — объясняет Александр Соколов. Эти проблемы нужно было решать быстро. Начали с разделения проектов по корзинам.

Сформировав контур и команду, уже внутри себя «Траст» разделил все активы на четыре направления: развитие активов, реструктуризация долгов, управление недвижимостью и взыскание. В отдельную группу выделили международные споры, поскольку они требовали особых компетенций. Но и этим классификация не ограничилась.

«Под наш контроль попали как предприятия, находящиеся под угрозой прекращения деятельности, так и стабильно работающий бизнес. Другой пример: одни должники сильно противодействовали взысканию, другие — нет. В итоге получилась многомерная структура, которая напоминала таблицу Менделеева», — уточняет Александр Соколов.

Работа с основными группами строилась по стандартам, разработанным исходя из финансового положения и отраслевой принадлежности активов. «Траст» либо занимался оздоровлением должника, либо переходил к дефолтной стратегии. С отраслевыми холдингами и недвижимостью целью было восстановить операционную эффективность до рыночного уровня и существенно повысить стоимость, чтобы реализовать актив по максимально возможной цене. «Но для достижения стратегических целей для каждого актива разрабатывался индивидуальный бизнес-план», — объясняет Александр Соколов.

«Менеджменту приходилось учитывать специфические риски отдельных отраслей — например, биологические риски в птицеводстве и животноводстве. А инвестиционные решения часто требовали специализированной компетенции. «Однажды нам предложили профинансировать тестовое бурение новой скважины за 500 млн рублей — на основе того, что в мезозойский период в предположительном месте запасов нефти было русло реки», — говорит Александр Соколов.

Прибыль от слияния

За пять лет сборы БНА от сделок по слиянию и поглощению превысили 200 млрд рублей. Таким образом, банк по работе со стрессовыми активами стал одним из лидеров рынка M&A в России. В результате работы, которую провела команда банка совместно с топ-менеджментом дочерних компаний, стоимость активов, реализованных за время исполнения стратегического плана, выросла в среднем в три раза. Один из примеров — компания «Интеко». Под управлением банка непрофильных активов стоимость компании с отрицательной выросла до 38 млрд рублей. В 2022 году эта сделка стала крупнейшей на рынке девелопмента за семь предшествующих лет. Чтобы достичь цели, новые площадки стали искать с документами высокой степени готовности и коротким выходом на строительство. Это позволяло быстро добавлять их финансовые результаты в стоимость компании. «В первую очередь мы сконцентрировались на тех процессах, которые работали на рост капитализации», — говорит Александр Николаев. Компания внедрила регламент девелоперской деятельности и систему динамического ценообразования, приняла стандарты МСФО для финансовой отчетности. Это позволило менеджменту получать все необходимые данные для принятия решений, а акционеру — лучше понимать «финансовую температуру» в компании. Следующим шагом стала ликвидация собственного генподрядчика. Это сделало компанию классическим девелопером, который на публичных торгах ищет исполнителей работ по проекту, выбирает лучшее предложение и не страдает от безальтернативности работы с собственным подрядчиком. В компании также внедрили онлайн-систему, которая позволяла видеть, что происходит с проектами, практически в реальном времени. В результате выросла эффективность управленческих и финансовых решений. Плюс с 2019 года «Интеко» повысила уровень проектирования, перейдя на BIM-модели. «BIM-технологии показали возможные финансовые результаты проекта при изменении проектных параметров», — поясняет управляющий директор, руководитель департамента управления активами «Траста» Александр Меньщиков. Дополнительным вызовом стало то, что период активной перезагрузки компаний совпал с отраслевой трансформацией: застройщики переходили на продажи с использованием проектного финансирования и эскроу-счетов. Александр Меньщиков считает, что в конечном итоге это совпадение дало хороший результат, потому что интересы всех участников рынка — банка, девелопера и покупателя — оказались защищены на более высоком уровне. «Рост доверия к застройщику поддерживал хороший темп продаж, а он, в свою очередь, позволял экономить на обслуживании кредита, привлеченного на строительство», — объясняет топ-менеджер.

Под управлением команды банка непрофильных активов «Траст» компания «Интеко» вошла в топ-10 девелоперов столицы по объему продаж и заняла третье место по выручке среди элитных застройщиков по версии Forbes. Портфель проектов компании за 2021 год вырос на 76 % и к началу 2022 года превысил 1,7 млн кв. м. В 2022 году компанию продали за 38 млрд руб лей. И это результат совместных усилий акционера и команды «Интеко». Подобный пример не единственный. БНА успешно вышел из ряда сельскохозяйственных активов по цене выше запланированной. Так, справедливая стоимость компании «Ростагро» на начало 2019 года была 4,4 млрд рублей. БНА в конце 2022 года продал актив на открытом аукционе за 18,7 млрд рублей. А с учетом доходов от операционной деятельности сборы для БНА составили 24,8 млрд рублей. В ноябре 2023 года «Траст» продал нефтедобывающие компании «Инга» и «Транс-Ойл» по цене в 2,6 раза выше стартовой цены аукциона — более чем за 20 млрд рублей. Общие сборы по проекту с учетом доходов от операционной деятельности составили 22,5 млрд рублей.

«Мы вывели активы на пиковую стоимость и подтвердили, что она реальна, продав частным инвесторам», — подчеркивает Александр Соколов. По его словам, максимальный мультипликатор к EBITDA в одном из активов достигал 12, притом что средним для развивающегося рынка считается показатель от четырех до шести.

Сверх плана

Успех исполнения стратегии банком непрофильных активов «Траст» во многом определялся точным прогнозированием рисков и эффективным управлением ими. Но в 2020 году российская экономика столкнулась с пандемией COVID, а в 2022-м — с беспрецедентными санкциями против российских компаний. Спрогнозировать эти вызовы в 2018 году и учесть в стратегии было невозможно. Последствия этих событий могли негативно повлиять на сборы. Эксперты предполагали, что у «Траста» попросту не будет ресурсов для исполнения стратегии. «Было мнение, что мы собрали все «низко висящие фрукты» в первый год и именно за счет их продажи показали высокий результат в 2019-м», — вспоминает Александр Соколов. Действительно, с 2020 года настало время работы с активами в реальном секторе и со сложными объектами недвижимости. Ситуация усугублялась высокой турбулентностью в экономике. Торговые центры показывали существенно меньшую доходность, кризис киноиндустрии стал причиной сложности возврата одного из крупных долгов. Однако в портфеле «Траста» были активы в отраслях, за счет которых компенсировали потерю в других, более проблемных. В частности, вырос спрос на продукцию местных производителей, тем самым увеличив интерес к птицеводческим и сельхозактивам БНА.

Уход с российского рынка крупных компаний из-за санкционного давления также осложнил работу «Траста». Банк столкнулся с высокой конкуренцией за покупателя с крупными зарубежными холдингами. Они продавали активы за три EBITDA, в то время как БНА продавал за шесть EBITDA.

Александр Соколов рассказывает, что пришлось пересмотреть подход к работе с проектами — например, отказаться от запланированного выхода из них, оставив актив в контуре до более интересной рыночной конъюнктуры. Другие, напротив, реализовывали быстрее, чтобы не упустить возможность получить максимальный апсайд.

При этом стратегическая цель — собрать 482 млрд рублей — не пересматривалась, невзирая на пандемию и геополитический кризис. «Мы обсуждали с акционером вероятность того, что не исполним стратегию в срок, понимая, что есть множество неподконтрольных нам рыночных факторов. К счастью, непредвиденные проблемы не повлияли на результат. Мы не просто справились с задачей вовремя, мы перевыполнили «стратегию 482» на 8 % и собрали более 519 млрд руб. Кроме этого, на балансе остались активы, справедливая стоимость которых — 55 млрд рублей. Таким образом мы увеличили стоимость переданных нам активов в 2,5 раза — до 574 млрд рублей», — говорит Александр Соколов.

Но не только пандемия и санкции не вписались в план. В 2022 году банк купил у «Открытия» три дополнительных актива, сборы по которым не учитывались в «Стратегии 482»: «Каму Картон», банк «Точка» и «Балтийский лизинг». Команде БНА, для которой перезагрузка проблемных предприятий стала рутиной, предстояло решить новую задачу: войти в уже хорошо работающий бизнес и увеличить его стоимость на выходе.

«Кама Картон» и «Балтийский лизинг» оказались относительно комфортными в управлении активами с понятной бизнес-моделью.

Другое дело — «Точка»: активно развивающаяся, живая и яркая финтехкомпания. Государственной машине с четко выстроенными процессами и механизмами работы было непросто подступиться к цифровому банку для предпринимателей, где не было жесткого планирования и понятной отчетности.

Это не означало, что «Траст» изменил свой подход. Он остался прежним: максимально увеличить стоимость активов, чтобы затем продать и заработать. Но если прежние проекты переходили под контроль БНА в результате санации, то теперь это была рыночная сделка. «Траст» приобрел банк, который и так работал, и работал успешно.

Притирались долго. «Мы не внедряли новые механизмы в каждодневную работу «Точки», потому что понимали: с точки зрения клиентоориентированности это лучший банк. Но мы изменили подход к финансовой отчетности и планированию. Причем сделали это директивно», — говорит Александр Соколов. В итоге от консолидации усилий выиграли все. Группа «Точка» получила банковскую лицензию, что существенно повысило ее привлекательность для инвесторов. На актив было несколько крупных потенциальных покупателей. В третьем квартале сделка была закрыта. «Траст» продал «Точку» за 41,5 млрд рублей при начальной стоимости лота на аукционе 24,7 млрд рублей. 

«Траст» в очередной раз доказал, что создал эффективные механизмы управления, которые работают не только с проблемными компаниями, но и со стабильным бизнесом.

Общие сборы от продажи трех активов вне стратегии составили более 80 млрд рублей. Результата удалось достичь, несмотря на санкции и экономический спад.

«Денег на инвестиционном рынке России после ухода иностранных компаний стало больше. Сократился отток капитала за рубеж. Российский бизнес начал возвращать средства из стран, наложивших на Россию санкции. Доступность международных финансовых инструментов снизилась. Все это перекрыло негативный эффект, связанный с уходом иностранцев. Спрос на российские активы вырос», — уверяет Соколов.

Война и мир

Мирная стратегия, которая включала не только развитие и реализацию активов, но и соглашения с должниками, принесла «Трасту» 87 % от сборов, рассказал Александр Соколов в интервью РБК в декабре 2023 года.

Первым на добровольное урегулирование пошел владелец группы «Сафмар» Михаил Гуцериев. В ноябре 2019 года он подписал мировое соглашение с банком непрофильных активов на 135 млрд рублей. «Для банка непрофильных активов это была важная победа, которая дала сигнал рынку, что мы готовы идти навстречу тем, кто, в свою очередь, идет навстречу нам. Также этот кейс показал, что мы будем делать свою работу — собирать деньги для акционера, невзирая на статус и имя должника», — говорит Александр Соколов.

В 2020 году банк заключил с владельцем группы ПИК Сергеем Гордеевым предварительное соглашение об урегулировании претензий на 10 млрд рублей в отношении долга по дефолтным облигациям компании «Эквилибриум». Соглашение о реструктуризации БНА достиг и с холдингом «Русский стандарт» Рустама Тарико.

«В бизнесе всегда лучше договориться. Хотя цели должников и кредиторов противоположные: первый хочет заплатить меньше, второй — максимально вернуть средства. Поиск баланса между противоречивыми интересами — это больше про психологию, чем про финансы», — считает Александр Соколов.

Но договариваться удавалось не всегда, и к дефолтной стратегии, которая несла с собой дополнительные сложности, банк прибегал.

Ориентация банка на мирное решение споров меняла и отношение должников, даже когда конфликт, казалось бы, был неразрешим. «Траст» вел длительные судебные тяжбы с бизнесменом Александром Мамутом. Последний в 2021 году, выступая на конференции «Ведомостей», заявил, что создание банка непрофильных активов было «неудачным экспериментом», и назвал организацию «коллектором». Однако уже в 2023 году Александр Мамут пошел на мировое соглашение с «Трастом», поблагодарив его за сохранение бизнеса группы компаний.

Возвращение капиталов

Победы банка непрофильных активов в зарубежных судах сформировали новый тренд. «Работа «Траста» приучила владельцев банков и другого бизнеса, что безнаказанно украсть деньги и вывести их за границу не получится. Придется возвращать», — говорит экс-глава банков ВТБ24 и «Открытие» Михаил Задорнов.

Банкиры, сбежавшие за границу, были талантливыми бизнесменами, на них работали не менее талантливые юристы. Схемы, которые использовались для вывода денег из банков и бизнесов, были если не гениальны, то достаточно сложны, чтобы разобраться с ними даже подготовленному специалисту.

Первая международная победа случилась уже в июле 2019 года: «Траст» заморозил активы семьи Минц на $572 млн. Поводом для иска стала так называемая замещающая сделка в преддверии санации банка «Открытие» и Рост банка. В августе 2017 года банк «Открытие» и Рост банк приобрели облигации «О1 Груп Финанс» на сумму около 35 млрд и 22 млрд рублей соответственно. Срок погашения этих облигаций должен был наступить в 2032 году.

Деньги от продажи облигаций группа «О1», которую на тот момент контролировал Борис Минц, направила на погашение своих кредитов в банке «Открытие» и Рост банке. При этом кредиты были существенно обеспечены залогами, а срок их погашения наступал в 2017–2020 годах. Таким образом, была реализована схема, по которой существенно обеспеченные кредиты со сроком погашения в 2017–2020 годах были заменены на низколиквидные и не обеспеченные надлежащим образом облигации со сроком погашения 15 лет.

В результате часть денег, принадлежавших в том числе вкладчикам, оказалась за границей, где обеспечивала безбедную жизнь членам семьи Минц. Заморозка активов привела к тому, что семье пришлось жить в «стесненных обстоятельствах». Таким термином охарактеризовал Борис Минц решение судьи, которым еженедельные затраты семьи ограничили £10 тыс. Ответчики подавали апелляции, но безуспешно.

Суды по взысканию убытков продолжаются. Ориентировочно завершение судебных споров по этому кейсу ожидается в 2025–2026 годах. «Международные суды могут длиться годами. Это обусловлено тем, что судья подробно разбирается с доказательствами и аргументами каждой из сторон процесса, прежде чем вынести решение. Иногда новые обстоятельства вскрываются в ходе уже рассматриваемых дел. И суду приходится их учитывать», — комментирует Александр Соколов.

Распутыванием схем в банке занимается внутренняя служба финансовых расследований. Именно ее сотрудники находят и выстраивают в логическую цепочку связи, на базе которых готовятся аргументы для того, чтобы подать иск или выявить в деле новые обстоятельства. Для того чтобы доказать ту же замещающую сделку, им пришлось изучить сотни страниц финансовой отчетности, сотни корпоративных писем, установить счета, через которые осуществлялись транзакции, изучить движение по ним. На каждое такое дело уходит несколько месяцев скрупулезной работы.

Дело бывших собственников «Траста» Ильи Юрова, Сергея Беляева и Николая Фетисова в Высоком суде Лондона началось еще в 2016 году. Окончательное решение в пользу «Траста» суд вынес в 2020-м, присудив банку $900 млн. Всех ответчиков признали виновными в крахе банка «Траст» в 2014 году. В приговоре лондонский судья назвал виновных мошенниками.

Средства, полученные мошенническим путем, прятали в том числе через подарки своим женам, тратили на дорогую недвижимость (например, у Ильи Юрова есть поместье в графстве Кент), ковры, винные погреба и коллекционные автомобили.

Часть денег по решению Высокого суда Лондона уже удалось вернуть. С возвратом еще части возникли сложности из-за санкций. Но, по словам Александра Соколова, это совершенно не значит, что «Траст» прекратит работу в данном направлении. Он уверен, что БНА получит деньги.

Сейчас у «Траста» больше десятка судебных дел на Кипре, в Лондоне, на BVI и в других юрисдикциях.

Стратегия 2

Вопрос о будущем банка непрофильных активов после исполнения стратегии поднимался несколько раз. И если в 2021 году зампредседателя Банка России Михаил Алексеев был категоричен и заявлял, что работа «Траста» завершится в 2024 году, то в начале 2023-го уже обсуждалась возможность его сохранения. В марте ЦБ принял решение продлить срок работы БНА до 2027 года.

Новая стратегия банка непрофильных активов планируется к утверждению акционером до конца апреля 2024 года. Александр Соколов видит две основные цели: завершить работу по всем проектам, в том числе в международных судах, и дополнительно собрать порядка 70 млрд рублей.

Тем не менее, как считают эксперты, государству еще могут пригодиться компетенции команды «Траста».