Реклама Forbes Club

Мария Сташенко: «Цель форсайта — не предсказать будущее, а помочь построить его»

Компании могут воздействовать на будущее, используя возможности форсайта, уверена директор автономной некоммерческой организации развития гуманитарных наук «Центр дизайн-мышления» Мария Сташенко, руководитель группы Vision & Strategy в рамках управляющего совета Global Design Thinking Alliance и, а также методолог и эксперт программы повышения квалификации «Футурология и анализ трендов». Для того, чтобы форсайт был успешен, компаниям нужно опираться не только на собственные компетенции, но и на знания внешних специалистов. В интервью программному директору Forbes Club Андрею Семеркину эксперт рассказывает об истории форсайта, о лучших практиках и распространенных ошибках при моделировании будущего

— Что такое форсайт и чем он отличается от прогнозирования?

— Я бы дала такое определение: «Форсайт — система методов экспертной оценки стратегических направлений социально-экономического и инновационного развития, выявления технологических прорывов, способных оказать воздействие на экономику и общество в средне- и долгосрочной перспективе».

Построение прогноза — это практическая часть форсайта. Прогнозирование помогает бизнесу сформировать план на основе прошлых и настоящих данных. Позже их можно сравнить с тем, что происходит на самом деле. Например, компания может оценить свой доход в следующем году, затем сравнить его с достигнутыми результатами, создав фактический анализ отклонений. Поэтому часто говорят о «точности прогноза», но никогда такое нельзя услышать о форсайте.

Форсайт исходит из того, что наступление «желательного» варианта будущего во многом зависит от действий, предпринимаемых сегодня, поэтому выбор вариантов сопровождается разработкой мер, обеспечивающих оптимальную траекторию инновационного развития.

Можно сказать, что форсайт — это «прогнозирование плюс картирование» будущего, а также «стратегирование» того, что предполагается сделать для того, чтобы будущее наступило.

Будущее — это не прекрасный город-курорт, который уже построен и ждет нас где-то вдали. Будущее — это город, который мы должны построить сами. И который уже строится множеством «строительных компаний». План такого строительства и наш вклад в это будущее как раз позволяет определить форсайт-практика.

— Кто придумал форсайт?

— У форсайт-методологии нет одного автора. Она сложилась в результате работы группы методологов, а также ученых, философов, принадлежавших к разным школам. В 1950-е годы в США сформировались подходы, словарь, методология работы с будущим. При этом уже тогда авторы понимали, что изначальная идея именно научно-технологического форсайта должна обрести свою облегченную версию — так называемый «корпоративный форсайт», чтобы находки и приемы ученых могли использовать для прогнозирования стратегии в бизнес-практике.

Затем в рамках развития корпоративных форсайт-практик сформировались две форсайт-школы. Первой из них была французская «Школа перспективы», основанная философом и высокопоставленным государственным служащим Гастоном Берже. Второй была школа форсайта, основанная на работах Германа Кана из корпорации RAND в США. Обеим школам свойственна опора на философию. Однако между ними были и различия. Американская «Школа форсайта» предлагала сложные методы и основывалась на идее, что в работе над форсайтом будут участвовать эксперты-аналитики. Французская «Школа перспективы» отдавала предпочтение бережливым методам, которые могли бы применяться совместно непосредственно руководителями, принимающими решения.

Современное состояние практики форсайта можно было бы назвать смешением направлений и инструментов. Большинство компаний в мире используют так называемую «стэнфордскую методологию» в области построения форсайта. С российской версией методологии «Стратегический форсайт. Ключевые этапы и инструменты по работе с будущим» можно познакомиться в открытой библиотеке «Центра дизайн-мышления».

— Какие основные цели и задачи ставятся перед форсайтом?

— Цель форсайта — не предсказать будущее, а помочь построить его: предложить варианты развития событий, используя творческие подходы, почувствовать и сформулировать, что нас ждет впереди, и адаптироваться к этим изменениям. В этом смысле форсайт отличается от футуристики, или прогнозирования и других подходов, в рамках которых мы стараемся как бы «угадать» будущее. Методологи мировой форсайт-школы уже давно отказались от идеи «предсказать» будущее, и объединились вокруг идеи «сформировать» это будущее.

Так что основная задача форсайта — собрать экспертов в теме и вместе с ними выработать план действий, а также целевое видение будущего, которое мы сами для себя собираемся строить в рамках разворачивающихся глобальных трендов и тенденций развития.

— Какие методы и инструменты необходимы для организации форсайтов?

— Для организации форсайтов применяют проверенные инструменты. Кроме того, для этой работы нужны компетентные специалисты в разных областях. Поэтому работа с корпоративным форсайтом требует не только вовлечения топ-менеджеров и работников компании, но и внешних экспертов, способных отслеживать и анализировать тренды в экономике, обществе, технологиях…

В рамках методологии, разработанной в Стэнфордском университете, эксперты выделяют пять этапов построения корпоративного форсайта: «Перспектива», «Возможность», «Решение», «Команда» и «Видение». Для того, чтобы облегчить движение рабочей группы, на каждом из этапов используется набор инструментов для индивидуальной и командной работы, которые помогают корректно простроить и направить мыслительный процесс.

Наиболее популярные из них, которые можно встретить во многих университетах мира и на рабочих столах во время брейнштормов в организациях — это, конечно же, «Карта белых пятен», «Конус Януса», «Пользователь будущего», «Тест DARPA», а также «Карты контекста». Всего в стэнфордской форсайт-методологии для каждого из пяти этапов представлено по три рабочих эталонных инструмента. Например, наша команда и коллеги Global Design Thinking Alliance используют тренд-конструктор Playing the Future. A Trend Watching Game, который в игровой форме помогает создать решения на основе трендов без специальной подготовки.

— Как вы определяете ключевые тренды и факторы, влияющие на будущее?

— Как правило, бизнес выполняет роль последователей в кривой диффузии инноваций — то есть идет вслед за развитием технологий. Задача бизнеса — зарабатывать деньги на том, что уже востребовано и продается, что станет возможным вот-вот или что уже хорошо отработано. Технологические возможности по-прежнему являются драйверами изменений и подталкивают к формированию образа будущего продуктов и услуг. Удешевление стоимости и повышение доступности, а также проникновение технологий — это, как правило, базовая предпосылка для развития и формирования «банка трендов» развития в различных индустриях.

Вспомните феномен «уберизации» — в тот момент проникновение цифровых технологий и смартфонов сделало возможным появление новых гибридных бизнес-моделей и навсегда изменило облик привычного для человека в развитых странах сценария заказа такси или вызова курьера.

Экосистемы и метавселенные тоже отражают определенный этап технологической эволюции и являются результатом повышения цифровой зрелости организаций.

Технологические решения дают вдохновение дизайнерам и креативным индустриям — эксперименты с технологическими решениями приводят к появлению культурных феноменов и культурных сдвигов. Хайп, мода, тренд — все это последовательные этапы «примерки» технологических новинок к нашей жизни. Вспомните охоту на покемонов или игру «Тапание хомяков». Покемоны стали культом и сформировали почти что собственную субкультуру, то хомяки только начинают свой путь — возможно, скоро мы увидим небоскребы в форме хомяка или модный лэйбл Hamster Сombat.

Эксперты говорят о так называемых «ранних сигналах» — предвестниках будущих изменений. Если в области социально-экономического или культурного форсайта действительно нужно видеть и уметь различать такие сигналы, то в области корпоративного форсайта требования к экспертизе иные — достаточно знать и понимать текущие тренды и обладать насмотренностью в области работающих и представленных кейсов.

Так что ответ на вопрос о том, как определять тренды — читать новостные ленты, отчеты и специализированные подписки, обзоры тенденций и наблюдать за реальной жизнью, которая разворачивается за окном. Как ни странно, но худшее, что может случиться с футурологом — это оторванность от реальной жизни.

— Какова роль экспертов и заинтересованных сторон в процессе форсайта?

— Форсайт начинается с экспертизы. Без экспертов в разных областях невозможно представить себе разработку программы для действий в будущем. Самое частое заблуждение, которое мы встречаем в области корпоративных запросов на построение форсайта, является представление о том, что форсайт могут построить сами сотрудники. Однако сотрудники не обладают экспертизой в области работ с будущим, поэтому чаще всего форсайт-сессии, которые проводят в компаниях — это сессии по генерации идей для какого-то из направлений с элементами форсайт-практики. Это тоже хорошо — такие упражнения полезны для развития организации. Полезно, если перед такой сессией внешние эксперты готовят специализированный тренд-отчет, который поможет задать платформу для общего старта и сформировать видение у участников.

— Нужно ли для форсайта сообщество, которое объединяет стейкхолдеров, энтузиастов, экспертов?

— Если мы говорим о культурном, социально-экономическом или технологическом форсайте — да, такие сообщества в реальном или виртуальном формате необходимы. На уровне стран эту роль выполняют think tanks — лаборатории мысли, государственные агентства или центры перспективных исследований в университетах, неправительственные организации. В корпоративном форсайте как правило, практикующие консультанты или эксперты помогают направить работу в нужное направление, обращаясь к целевой экспертизы в разных областях.

— Какие самые масштабные форсайты известны в мировой практике в бизнесе и госуправлении?

— Из масштабных форсайт-пректов, о которых знает мир, можно упомянуть проекты DARPA (The Defense Advanced Research Projects Agency) — Управления перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США, отвечающее за разработку новых технологий для вооруженных сил. Их именем назван один из инструментов форсайт-планирования «Тест DARPA» — таблица из четырех критериев новизны идей (актуальная в будущем, технически сложно реализуемая, многопрофильная, достижимая), каждый из которых оценивается по семибалльной шкале.

В свое время DARPA занималась построением таких известных форсайт-проектов, как «Манхэттенский проект» — кодовое название программы США по разработке ядерного оружия, которая стартовала 13 августа 1942 года. Или «Человек на луне» — результат которого — высадка американских астронавтов на луну в 1969 году. Или форсайт «Увеличение человеческой жизни вдвое» — разработки в области генетики и молекулярной биологии в области продления жизни.Сюда же относится и «Столетний космический корабль» — проект NASA и DARPA по подготовке пилотируемого полета в дальний космос.

Бизнес не часто рассказывает о себе и говорить о том, что какая-то компания составила вот такой форсайт и потом оценила его как прогноз и он сбылся — было бы неправильно.

— Какие специфические вызовы и возможности существуют для форсайта в российском контексте?

— В области корпоративного форсайт-планирования основной вызов, во многих случаях — отсутствие системной практики по работе с будущим. Нет специалистов, которые отслуживают тренды, нет распространения результатов такой работы по функциональным подразделениям. Есть точечные исследования, но они как правило не оказывают влияния на рост осведомленности, насмотренности и компетенций в области работы с трендами для значительного количества сотрудников.

Организация тренд-коммьюнити; внедрение инструментов по работе с трендами; формирование банка трендов в компании или создание центра компетенций по работе с трендами — вот те возможности, которые нужно и можно реализовывать. Понятно, что часто об этом даже нет возможности подумать, так как бизнес-ритм диктует свою стремительную логику выжигающей гонки за прибылью.

Мы имеем дело с феноменом «дефицита мышления» в бизнесе — просто некогда подумать о том, что действительно может изменить работу организации к лучшему.

— Работают ли технологии форсайта в волатильном мире, полном рисков и неопределенностей?

— Мне кажется, это большое заблуждение — считать, что жизнь сегодня очень стремительна и отличается от «спокойного прошлого», что нам надо признаться себе, что мы ее сможем угнаться за ней и в состоянии руководствоваться только краткосрочным планированием. Сетовать и жаловаться друг другу на то, что нет возможности планировать вдолгую. На мой взгляд, в этом проявляется инфантилизм определенных поколенческих групп, но никак не истинная картина в положении дел с планированием, ритмом жизни и форсайтом.

Если вспомнить метафору о будущем как о городе, который нам только предстоит построить, зачем нам ограничивать градостроительные планы? Технологии форсайта работают в волатильном мире, полном рисков и неопределенностей. Главное, не сильно себя пугать этими рисками и самим не создавать этих неопределенностей.

— Какие распространенные ошибки совершаются при проведении форсайтов?

— Ошибкой можно считать осознанный или неосознанный отказ от внешней экспертизы при проведении корпоративного форсайта. Компания в таком случае сужает горизонт возможностей, поскольку она опирается только на собственный опыт и игнорирует знания, которыми обладают внешние эксперты.

Другая распространенная ошибка — попытка провести форсайт без опоры на методологию. Опыт крупных форсайтов показывает, что методология — это ключевое условие успеха.

— Какие новые тренды и технологии могут повлиять на корпоративные форсайта в ближайшие годы?

— Нет никаких сомнений в том, что при проектировании будущего компании должны учитывать возможности искусственного интеллекта. Инструменты ИИ будут востребованы во всех аспектах бизнеса: во взаимодействии с клиентами, в обработке данных, HR-менеджменте, анализе рисков… ИИ будет оптимизировать бизнес-процессы в логистике, производстве. В подготовке данных для форсайта, в их анализе также можно и нужно использовать возможности ИИ.

Мария Сташенко — директор АНО развития гуманитарных наук «Центр дизайн-мышления», член управляющего совета Global Design Thinking Alliance, автор методологии по работе с будущим Playing the Future. A Trend Watching Game. Выпускник философского факультета СПбГУ, магистр Hohcshule Ahnhalt (Германия), доктор наук Staffordshire University (Великобритания), контрибьютор Harvard Business Review и преподаватель бизнес-программ университета Penn State (США). Научный редактор русскоязычных изданий в области дизайн-мышления, работы с трендами, стратегий развития и производственных методологий Джин Лидтки, Михаэля Леврика, Гийса ван Вульфена, Оливера Кемпкенса. Консультант для ТОП-100 крупнейших частных компаний России по версии Forbes.

АНО «Центр дизайн-мышления» — международная методологическая площадка в области современных процессов деятельности и человекоцентричного проектирования. Программы повышения квалификации и сертификации по экспериментальным и передовым методикам работы с клиентским опытом, трендами и компетенциями будущего. Работает в Москве с 2018 года.