«Люди хотят быть счастливыми на работе»: как работает горизонтальный менеджмент

Холдинг «Восток Инвестиции» провел в Санкт-Петербурге бизнес-завтрак на тему «Самоуправление в бизнесе — фактор быстрого роста в меняющемся мире». На этой встрече организаторы собрали представителей компаний, которые получили инвестиции от холдинга и активно развивают практики горизонтального менеджмента

Андрей Семеркин, программный директор Forbes Club

Открывая встречу, модератор, председатель совета директоров компании «Восток Инвестиции» Елена Ивашенцева, подчеркнула: «Мы долгосрочные инвесторы. Мы заходим в бизнес на раннем этапе, поэтому у нас есть возможность наблюдать, как компании ищут и находят эффективные решения в области менеджмента. Обычно такие поиски идут, когда бизнес-модель компании только складывается. Вместе с фаундерами мы участвуем в создании нового. Это очень интересный процесс: у основателей бизнеса и членов команды ярко горят глаза, в результате их поисков рождаются очень интересные идеи.

Не всем компаниям подходят горизонтальные практики управления, тем интереснее кейсы, когда такие подходы оказываются уместными, когда они приводят к усилению конкурентных преимуществ компаний. Мы проводим этот бизнес-завтрак для того, чтобы рассказать о подобных случаях».

Тейлор, ты не прав

Николай Попович, основатель Beyond Taylor и член совета управляющих «ВкусВилла», поделился, как в компании родился новый подход к управлению — клиентократия.

«Мы изучили множество подходов к взаимодействию с клиентами, но готовых решений, которые полностью бы нам подходили, не нашли. Поэтому создали свою систему, собрав ее по крупицам из мировых практик, наблюдений и экспериментов. Главная идея методологии Beyond Taylor — определить, кто ваш клиент и какие ценности для него действительно важны. Мы встроили эти ценности в свою систему управления: они стали базой для внутренних процессов и стратегии компании. Мы буквально живем этими ценностями и транслируем их вовне», — объясняет Николай. Этот подход, по мнению эксперта, позволяет компаниям не просто ориентироваться на клиента, но и глубоко перестраивать бизнес-процессы под его реальные потребности, что выделяет клиентократию среди других управленческих моделей.

Как считает Николай, классическая система менеджмента, изложенная, например, в трудах американского инженера и управленца Фредерика Тейлора, исходит из того, что люди лживы, ленивы и нецелеустремленны, поэтому их нужно принуждать и штрафовать. «Мы же исходим из другой предпосылки, — продолжает он. — Людям интересно в компании, когда их цель — сделать жизнь лучше, принести в мир новый продукт, новую ценность, а не просто заработать деньги».

Вторая предпосылка — у сотрудников должны быть полномочия, необходимые для выполнения задуманного. «В классическом менеджменте полномочия и ответственность находятся в разных руках: обычно ответственность — у команды, полномочия — у начальника. Поэтому команда постоянно ходит согласовывать планы, сроки, бюджеты», — констатирует Николай. Надо дать командам право самостоятельно принимать решения, считают во «ВкусВилле».

Третье важное условие — мотивация команды. KPI не самый эффективный инструмент, считает Николай: «Как только появляются ключевые индикаторы, команда начинает работать на достижение KPI, а не на результаты, важные для клиента». Вместо KPI во «ВкусВилле» практикуется система обещаний, то есть горизонтальных договоренностей между сотрудниками и между подразделениями: одна сторона выступает в роли заказчика, другая — в качестве исполнителя. Заказчик формулирует результат, но не вмешивается в процесс. Если что-то идет не так, виноват в этом заказчик, потому что для достижения нужного результата он имеет право менять исполнителя.

Такой подход позволяет, во-первых, выстроить эффективные отношения с клиентом, во-вторых, получить нужные финансовые результаты, уверен Николай. В 2023 году выручка выросла на 27%, магазины сети появились в 13 новых городах.

Люди ищут смыслы

Руководитель по разработке и процессам компании Mindbox Антон Бевзюк считает, что в условиях быстро меняющегося мира самоуправление позволяет эффективно реагировать на перемены: «Классический менеджмент появился в период промышленной революции. В свое время он привел к росту производительности труда. Он был актуален в XIX-XX веках, но сейчас ситуация меняется очень быстро, при принятии решений нужно учитывать гораздо больше факторов, чем несколько десятилетий назад. Ни один менеджер не в состоянии учесть столько условий. Ответ на этот вызов мы видим в самоуправлении».

«Mindbox — платформа автоматизации маркетинга, которая позволяет компаниям выстраивать максимально полезные прямые маркетинговые коммуникации с клиентами. В штате компании есть несколько профессиональных групп: разработчики, продакт-менеджеры, маркетологи, продавцы, менеджеры поддержки клиентов. К нам приходят образованные, талантливые люди, и такие сотрудники не хотят трудиться просто за зарплату. Им не интересно работать, чтобы акционеры становились богаче. Они ищут смыслы, хотят быть счастливыми на работе, хотят приносить пользу клиентам и делать мир лучше. Прибыль для нас лишь финансовый индикатор, который показывает, что компания движется в правильном направлении и приносит пользу» , — констатирует Антон.

Mindbox, так же как «ВкусВилл», сформировал автономные команды из сотрудников. Для того чтобы команды действовали эффективно, компания предоставила им широкие полномочия и максимум информации. «В Mindbox вся информация открыта для сотрудников: P&L, грейды, опционы, зарплаты, — говорит Антон. — Это необходимо, чтобы сотрудники могли самостоятельно принимать любые решения — например, сами повышать себе зарплату, нанимать и увольнять участников команды, вводить новые правила, менять бюджет. Недавно пришел разработчик и увидел, что наши грейды разработчиков неактуальны, потому что его коллега получил оффер с большей суммой. Он запустил процесс, поставив задачу перед HR-службой. Через две недели грейды были скорректированы».

Антон Бевзюк считает, что за счет самоуправления компания меньше тратит на менеджмент — всего 13% фонда оплаты труда: «Если бы у нас была классическая иерархическая структура, расходы на менеджмент, по моим подсчетам, составляли бы около 30%. В нашей схеме есть всего два уровня менеджеров: те, кто управляет компанией, и те, кто управляет командами. Все остальные — специалисты. У нас не будет больше двух уровней иерархии, даже когда мы продолжим увеличивать штат, — мы растем по выручке со скоростью 50% в год на протяжении шести лет и планируем сохранить такой темп еще несколько лет. Такой рост подтверждает, что мы выбрали верную модель. Мы выстраиваем долгосрочные, а не разовые отношения с клиентами, поэтому работаем по подписке. При этом отток старых клиентов сравнительно небольшой».

Чтобы самоуправление работало, необходимо, чтобы правила были едиными для всех. «Если вы попытаетесь принять нормы, которые, например, работают для рядовых сотрудников, но не работают для членов совета директоров, люди мгновенно это поймут и перестанут вам доверять», — резюмирует Антон.

Простые уральские парни

Горизонтальные модели управления эффективно действуют не только в компаниях, которые занимаются ретейлом или развитием интернет-сервисов. Алексей Пещанский, представитель домена развития экосистемы «Энергия жизни», которую создала компания «Ойл Энерджи», рассказал, как действует самоуправление в нефтяной отрасли: «До 2018 года в компании работали около семидесяти человек, до четверти из них составляли менеджеры с отдельными кабинетами, визитками и прочими атрибутами корпоративной иерархии. Все они считали, что жизнь удалась, но бизнес-модель дала сбой — и компания начала терять прибыль. Тогда основатель компании Дмитрий Зацепин решил пересмотреть принципы, на которых основывается бизнес. В результате в течение года около 70% менеджеров уволились, структура предприятия кардинально обновилась, при этом спектр деятельности расширился. В течение двух лет уволились 40 % людей, в то же время мы набирали новых людей, так что штат по факту практически не сокращался».

Сегодня в орбиту компании входят семь бизнес-юнитов. Некоторые представляют собой отдельные юридические лица, есть стартап и благотворительный фонд. «Компания помогает бурить скважины, изготавливает добавки для бурения, производит реагенты для цементирования и разрабатывает новые решения из растворимых сплавов для закачивания. Мы идем в ногу со временем и даже создаем собственные ИТ-продукты», — рассказывает Алексей.

Каждый бизнес-юнит отвечает за конкретное направление и самостоятельно планирует свою деятельность. Офисы компании расположены в Москве, Казани и Иванове, но основная производственная база находится в городе Березовском Свердловской области. Около 25% сотрудников работают на удаленке.

«Если подразделение неэффективно в экономическом смысле, оно может быть закрыто. Такие случаи были, — подтверждает Алексей. — Эффективные же подразделения масштабируют бизнес: основную прибыль генерируют несколько ключевых продуктов, которые оправдывают ожидания клиентов и потому востребованы на рынке. Сделав ставку на ключевые продукты, мы выросли в финансовом плане: после начала реформ выручка в компании увеличилась на 93%, а чистая прибыль — почти на 700%. Понятно, что сказался эффект низкой базы».

По прогнозу Алексея, число кругов в экосистеме будет увеличиваться — там могут появиться другие бизнес-юниты, подразделения и даже отдельные сотрудники — самозанятые. Главный принцип, который лежит в основе модели, — работа на удовлетворение бизнес-потребностей клиента.

Самоуправление в компании выражается в полной самостоятельности бизнес-юнитов: каждое подразделение представляет собой микропредприятие с собственными бизнес-процессами, P&L, отчетностью… Все сотрудники компании независимо от должности принимают участие в распределении прибыли.

«Свой долю чистой прибыли получают в том числе ребята, которые работают на складе и на производстве реагентов, — комментирует Алексей. — Чем выше грейд сотрудника, тем большую долю при распределении чистой прибыли он получает. Пока у нас не работает система с опционами в классическом понимании этого слова, но действует система распределения части чистой прибыли на ежеквартальной основе. Однако для специалистов порой более важны не финансовые, а организационные условия труда. Около 25% сотрудников работают на удаленке — это совершенно не свойственно для нефтегазовой отрасли. У нас были случаи, когда человек уходил в другую компанию или в административные органы, но возвращался к нам, потому что у нас более комфортные условия труда. С того времени, когда в компании прошли сокращения кадров, штат вырос более чем в два раза, а фонд оплаты труда — менее чем в два раза. Это один из финансовых результатов горизонтального менеджмента: люди готовы работать в компании за меньшие деньги, потому что здесь интересно развиваться и потому что у нас более человечные условия труда».

Девять шагов к горизонту

Николай Попович предостерег владельцев компаний от поверхностного, фрагментарного подхода к самоуправлению. Заинтересовавшись опытом «ВкусВилла», многие продуктовые ретейлеры, аптечные сети, производители мебели стали обращаться к этой компании с вопросом, как можно было бы внедрить подобные подходы в их бизнесе.

«Сначала мы просто приглашали интересующихся к себе, рассказывали им о своих практиках. Потом поняли, что поступаем неправильно, — рассказывает Николай Попович. — Часто гости выхватывали какой-то отдельный компонент, применяли его в бизнесе и очень удивлялись. Например: «Мы тоже отменили бюджет, но менеджеры купили себе компьютеры Macbook — и это был единственный результат!» или «Мы тоже объявили свободное посещение — и люди перестали ходить в офис!» Самоуправление так не работает. Мы поняли, что нельзя ограничиваться экскурсиями во «ВкусВилл», надо подходить к делу системно. Где-то начиная с 2020 года, мы со «ВкусВиллом» задумались, как помочь другим компаниям расти так же быстро. И родилась идея описать систему управления «ВкусВилла»: как она работает, в чем она заключается. А затем попробовать предложить ее другим компаниям.

Так появилась компания Beyond Taylor, в которой я основатель. С конца 2020 года методология Beyond Taylor используется для других отраслей бизнеса. Мы адаптировали систему управления, построенную на ценностях клиента, и помогаем компаниям перейти на новый формат. Горизонтальный менеджмент, основанный на клиентократии, дает возможность лучше понимать клиента и сделать процессы внутри организации более эффективными. Методология Beyond Taylor применяется в самых разных сферах, помогая бизнесу на уровне управления менять подход к взаимодействию с клиентами. В этом процессе есть девять этапов: переход начинается с определения клиента и его базовых ценностей, затем формулируется предложение, после чего следует настройка бизнес-процессов, инструментов мотивации команды и т. д. Последний, девятый этап — создание механизмов обратной связи, позволяющих получать информацию о состоянии дел для того, чтобы систему можно было совершенствовать».

«Без создания качественного продукта никакое самоуправление не имеет смысла», — согласен с коллегой Алексей Пещанский.