Привлечение и удержание: как опционная программа мотивирует ключевых сотрудников

В течение последних лет практически каждый предприниматель столкнулся с проблемой текучести кадров. Демографический кризис девяностых и нулевых, изменение отношения специалистов к работе и многие другие факторы привели к тому, что рынок соискателей начал превращаться в «красный океан»*. На фоне этого классические инструменты мотивации персонала перестают работать и компаниям приходится искать новые эффективные инструменты. Опытом внедрения опциона для удержания ключевых сотрудников и повышения их вовлеченности в достижение целей компании поделился Владислав Овчинников, основатель и управляющий партнер Юридической группы «Совет», резидент Forbs Club

Опцион вместо аукциона

Удерживая ключевых сотрудников и ведя борьбу за головы новых специалистов, компании все чаще втягиваются в аукцион: кто больше даст сотруднику, тот его и получит. Причем это может быть и собственно работа с окладами, и развитие системы бенефитов, включающей медицинское страхование, различного рода компенсационные выплаты, оплату служебного жилья и автомобиля. 

Гораздо реже бизнес ищет нематериальные или гибридные варианты создания уникального предложения для своих действующих или потенциальных сотрудников. 

В 2023 году в качестве эксперимента для оценки повышения лояльности и роста вовлеченности сотрудников мы в компании внедрили опционную программу, по сути, предоставив ключевым членам команды возможность почувствовать себя не просто наемными сотрудниками, а полноценными партнерами, которые могут рассчитывать не только на классическую связку «оклад + бонусы», но и на распределение прибыли компании.

Хочу отметить, что для глобального рынка идея опционов не нова — американские и европейские компании давно и активно применяют ее для успешной конкуренции на «рынке умов», однако в России такой формат используется редко. Причины понятны: в России долгое время не было понятных и прозрачных для обеих сторон юридических механик для фиксации опционных программ.  И даже после того, как они появились, подавляющее большинство предпринимателей по-прежнему об этом не знает.

Почему мы решили воспользоваться этой идеей? Мы — юридическая компания со штатом 80 человек и с каждым годом ощущаем все большую конкуренцию за умы. При этом конкурировать исключительно кошельками с крупнейшими юридическими компаниями далеко не всегда готовы, да и не хотим. Рынок соискателей в юридическом бизнесе давно стал «красным» и практически всегда есть риск, что ключевой сотрудник получит оффер с пятидесятипроцентным или даже кратным увеличением базового оклада. Однако, не все юристы готовы менять компанию только из-за денег, так почему бы не увеличить лояльность сотрудника, дав ему чувство причастности к чему-то бОльшему?

Нельзя сказать, что это наше ноу-хау: мы решили использовать опыт наших заказчиков, прежде всего из ИТ-сферы, которые успешно повышали привлекательность своего проекта на рынке, где уже давно никого не удивить высоким уровнем дохода.

Критерии и горизонты

Прежде всего, нужно определить критерии — кто и за что получает опцион. Как правило, это либо объективные — сколько сотрудник приносит денег, насколько успешно он достигает KPI (Ключевые показатели эффективности, от англ. Key performance indicators, — Forbes Club); либо субъективные критерии — наличие у работника уникальных компетенций, которые сложно заменить. В нашей ситуации мы сделали саму программу более широкой. Опционы могут получить не только сотрудники, приносящие бизнесу больше всего денег или решающие самые сложные задачи, но и те, кто много лет с нами, вне зависимости от занимаемой позиции — это так называемый «опцион за стаж».

Вторым этапом является создание горизонта планирования и определение размеров предоставляемых опционов. Это максимально важный этап, так как если опционная программа будет слишком обширной — это может привести к значительному размытию доли основателей и действующих партнеров.

После того как мы определили размер опциона, важно определить какие права получает сотрудник: будут ли это только дивиденды или возможность участия в принятии ряда решений, а также какие обязанности будут накладываться на сотрудника — например, не увольняться, не консультировать конкурентов, финансово участвовать в реализации инвестиционных проектов. И только после этого идет этап юридического оформления — внесение изменений в устав компании, подготовка корпоративного договора, разработка самих опционов.

В нашем случае есть прямой опцион, когда сотрудник получает право на долю в основной компании, и фантомный опцион, когда опцион предоставляется на долю в компании, которая в свою очередь уже владеет долей в основном бизнесе.

Задачи и решения

Хочу отметить, что с помощью опциона можно решить достаточно обширный список ключевые задач в работе с персоналом. Во-первых, повысить лояльность и вовлеченность топ-специалистов в компании в бизнес.

Во-вторых, это возможность для сотрудника получить «экстрабонус» в виде распределяемых дивидендов или в случае привлечения в компанию инвестиционного раунда, это, по сути, гонорар успеха для сотрудника.

В-третьих, это возможность привлекать новых сотрудников не за счет стартового повышения оклада, а за счет появления будущего бонуса. В случае, например, с нашей компанией это актуально в отношении ключевых сотрудников, привлекаемых на новые проекта компании: да, сам проект находится в состоянии стартапа, но руководитель этого проекта может получить дополнительные деньги за счет опциона в прибыльном бизнесе, тем самых хеджировать свои риски.

Еще одним достоинством опционной программы является возможность юридически закрепить обязательство сотрудников не осуществлять определенную деятельность. Например, не работать с конкурентами.

Рассуждая о недостатках опционный программы или сложностях ее реализации, в качестве основного можно выделить усложнение корпоративных процедур. В случае реализации опциона сотрудник станет участником юридического лица, а значит в определенных ситуациях должен будет принимать участие в принятии ряда решений. При большом количестве держателей опциона это объективно может усложнить корпоративные процедуры. 

Однако, это достаточно просто решается — за счет появления фантомного юридического лица, о котором мы писали ранее, через которое держатели опционов получают свои доли. Создается компания, которая владеет лишь частью доли головного бизнеса (в объеме, например, 25%) и сотрудник получает долю именно в ней, а не в основной компании. 

Очевидная польза

На основе нашего опыта и опыта партнеров можно сказать, что эффективность идеи очевидна. Причем не только на стадии стартапа, но и тогда, когда бизнес уже встал на ноги. Для многих работников важны не только материальные выгоды, но и возможность чувствовать причастность, ощущение того, что они не работают «на дядю», а являются полноценными партнерами своей компании. 

Еще важно отметить эффект, который тяжело оценить в цифрах — уровень вовлеченности и лояльности держателей опциона. Участники опционной программы активнее участвуют в обсуждении и реализации программ компании, становятся амбассадорами бизнеса и гораздо больше погружаются в ту часть деятельности компании, которая напрямую не связана с их должностными обязанностями.

* Термин «красный океан» был предложен в книге Blue Ocean Strategy — «Стратегия голубого океана», вышедшей в свет в 2005 году. Авторы Чан Ким и Рене Моборн описали идею создания бизнеса в экономическом пространстве, свободном от других игроков. Под красным океаном понимается сформированный рынок с высокой конкуренцией

Юридическая группа «Совет» более 6 лет обеспечивает юридическую безопасность бизнеса. Компания помогает организовать безопасную структуру бизнеса, обеспечить защиту активов собственников, оптимизировать налоговую нагрузку, сопровождает корпоративные споры.