Стратегическая неопределенность: что изменилось и что делать?

Современная ситуация на российском рынке не похожа на все предыдущие, она заставляет управленцев осваивать новые компетенции и разрабатывать свои планы при высоком уровне неопределенности. Сергей Елисеев, независимый директор, интерим-менеджер рассказывает, как строить стратегии в сегодняшнем мире

Никогда такого не было и вот опять …

Под общие разговоры по VUCA- (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity. Изменчивость, неопределенность, сложность и неоднозначность, — Forbes CLub) и BANI-миры (Brittle, anxiety, nonlinearity and incomprehensibility. Хрупкий, тревожный, нелинейный и непостижимый, — Forbes CLub) произошли тектонические сдвиги по двум осям: неопределенность и кризисность. Неопределенность по модели McKinsey подскочила с первого на третий уровень, что можно сравнить с выходом нового товара на новые рынки. Для сравнения: четвертый, самый высокий уровень — это переход от социалистической экономики к рыночной в 1990-х годах.

Прошлые кризисы 1998, 2008 и 2014 годов имели схожий сценарий: быстрое падение, плато и восстановление с разной скоростью. Неопределенность тогда поднималась на второй уровень и быстро возвращалась на первый. Падение спроса в этих кризисах не было показателем неопределенности, хоть и было болезненным фактором. 

В 2020 году случился совсем другой кризис с двумя волнами — коронакризисными мерами 2020-2021 годов и санкционными мерами, начавшимися в 2022 году. У этого структурного кризиса два долгосрочных вектора, направленные в разные стороны — зеленый трек, когда определенные отрасли резко растут, и красный трек, когда другие отрасли падают. 

Один в неопределенности — не сценарий

На первом уровне неопределенности линейно или экспоненциально растет конкуренция, но среда при этом остается вполне предсказуемой. Ситуация быстро возвращается обратно даже после кризисных шоков. На этом уровне достаточно одного сценария, определяющего с чем, для кого, против кого и каким образом компания будет конкурировать. Даже если в нем будет несколько вариантов численных значений, отражающих, например, продажи, финансы и риски, содержательно это все равно будет единственный сценарий. 

Такой моносценарий уже не подходит для структурного кризиса или третьего уровня неопределенности. Адекватный ответ на сложность среды — сложный пакет внешних сценариев и соответствующих стратегий. Оптимально создать четыре сценария, моделирующие альтернативные варианты развития среды, отрасли и всей экономики в будущем. На каждый сценарий должен быть свой ответный вариант стратегии. После проявления признаков определенного сценария, компания должна активизировать элементы соответствующих стратегий, самых разных по степени агрессивности — от выживания до активного формирования. 

Новое место сборки

Не нужно воспринимать стратегию исключительно как задокументированный план. Иногда она может превратиться из идей и целей отцов-основателей в Modus operandi (лат. «образ действия», привычный для человека способ выполнения определенной задачи, — Forbes CLub). За счет «подкручивания» и решительных мер в части персонала и затрат Modus operandi вполне справляется на первом уровне неопределенности и может пережить кризисы c быстрым восстановлением. 

Но структурный кризис нельзя переждать, у него долгие тренды и своя логика. На зеленом треке надо успевать расти темпами не ниже отрасли, на красном — перескочить на зеленый трек. Modus operandi сам по себе консервативный фактор, он не терпит крутых перемен и сглаживает их. Но в случае роста, он будет тормозить компанию, потому что «заточен» под меньшие темпы. А вот в случае спада он не даст существенно изменить продукт, технологию, поставщиков, каналы и клиентуру. 

На третьем уровне неопределенности желательно написать «собрание сочинений» из четырех сценариев и четырех стратегий. Это задача не вписывается в модель Modus operandi и не может существовать только в головах отдельных собственников или топ-менеджеров. Первые из них не склонны к детальной, формулирующей, кросс-функциональной работе, вторые перегружены вызовами, сбоями и текучкой, а иногда зажаты краткосрочными KPI и функциональными позициями. 

Разрабатывать это «собрание сочинений» лучше в таком ментально-организационное пространстве, где можно создавать и анализировать несколько по-настоящему альтернативных внешних сценариев и ответных стратегий. Нужно постоянно диагностировать активный сценарий и запускать соответствующие стратегии. С этим отлично справится стратегический комитет при совете директоров.

Форма vs метод

Существует два традиционных аргумента относительно полезности совета директоров и формы его работы:

1. Правильно принимать неправильные решения. Правильная процедура принятия многое компенсирует и улучшает. 
2. Искусно ставить острые вопросы и вести сложную дискуссию среди собственников и топ-менеджеров. Эффективная коммуникация вместо перебрасывания горячих камней приведет к новым решениям.

При этом в новых неопределенных условиях еще более важно содержание методов управления. Возможно, раньше совет директоров мог ограничиться утверждением одного сценария и глубоко не вдаваться в техники, по которым он был собран. Новый вызов — стать центром, приобрести новые компетенции, освоить новые алгоритмы разработки стратегии в условиях высокой стратегической неопределенности и нового, совершенно другого типа кризиса. Смещение приоритета на методы управления вовсе не отменяет, а дополняет полезные сущности формы корпоративного управления. 

Каков вызов — таков и ответ 

Мы выросли на использовании проверенных приемов: SWOT, PESTL, BCG-матрицы, схемы «5 сил Портера», Системы сбалансированных показателей и др. На стратегических сессиях и топ-заседаниях фасилитация групповой коммуникация дает эмоции, оживляет существующие идеи, но не создает новые алгоритмы разработки стратегий.

Этого уже недостаточно. Неопределенность среды усложняет стратегирование. Мы не можем предсказывать или точно прогнозировать будущее, но можем моделировать альтернативные сценарии будущего и планировать ответные стратегии. Оптимальный пакет — это четыре сценария и четыре стратегии, а суррогатный — единственный сценарий, накачанный 3-4 наборами цифр.

Четыре альтернативы добавляют аналитической работы и вдобавок запускают новые процессы: определение текущего сценария и быстрое включение соответствующей стратегии. Эти процессы нельзя приурочить к ежегодной стратегической сессии и делегировать функциональному директору. 

Текущие ситуация и методы работы, для низкой неопределенности указывают на необходимость нового центра компетенций. Например, через появление новой орг-единицы — комитета при совете директоров или через освоение действующим комитетом новой методики альтернативного моделирования и новой функции — переключения между стратегиями.