Бесприданники: почему отцы не торопятся передавать бизнес детям?

В семьях состоятельных россиян назревают конфликты: дети уверены, что отцы передадут им бизнес по наследству, однако родители к этому не готовы

У прошедших в 1990-е огонь и воду владельцев российского капитала есть слабое место: им сложно говорить с детьми о передаче бизнеса. В глубине души они вообще не горят желанием доверить дело наследникам. О драматическом разрыве между поколениями F Club рассказывает соавтор исследования «Опыт преемственности глазами «первого» и «второго» поколений», директор по исследованиям Центра управления благосостоянием и филантропии «Сколково», кандидат социологических наук Иван Климов.

Исследование «Опыт преемственности глазами «первого» и «второго» поколений» провела команда Центра управления благосостоянием и филантропии Московской школы управления «Сколково» в 2021 году. В исследовании принял участие 171 человек, 50 согласились дать интервью. В форме диалогов и ответов на вопросы анкеты были опрошены представители поколений отцов и детей.

— Насколько важна тема преемственности для отцов и детей?

— На первом этапе мы анализировали взгляды отцов, на втором – позицию наследников. На обеих стадиях нас ожидали сюрпризы. Мы предполагали, что владельцы капитала активно интересуются темой преемственности, стремятся получить дополнительную информацию, рекомендации. Оказалось, нет. Правда, в период с 2015 по 2021 годы вовлеченность «патриархов» выросла, но не так существенно, как мы думали.

— Как «патриархи» объясняют эту невовлеченность?

— Многим из них в принципе неважно, перейдет ли бизнес детям. Предприниматели говорят, что семейная преемственность хороша для «классической» экономики XIX века — тогда дело десятилетиями шло по накатанным рельсам. Сегодня экономические процессы развиваются динамично и непредсказуемо, и прямая передача бизнеса выглядит архаично. Да и нет в этом особой необходимости: если у семьи есть активы, а у подрастающего поколения — драйв и готовность быть предпринимателем, то более важным представляется дать детям возможности для самореализации в бизнесе.

— А дети знают, что отцы не собираются передавать им бизнес?

— Нет. Около 80% наследников уверены, что им перейдет семейный бизнес, однако на это готовы пойти только 15% отцов. Расхождение говорит о том, что между поколениями нет диалога и много недосказанного, налицо очевидная нестыковка интересов. Это драматическое противоречие стало главным сюрпризом.

— Кому, если не детям, владельцы капитала готовы передать бизнес?

— Почти половина готовы нанять профессиональных управляющих, сохранив за собой право принимать ключевые решения. Вторая по популярности концепция — управлять бизнесом лично так долго, насколько это возможно.

— Давайте крупными штрихами набросаем портреты отцов и детей, которые вошли в выборку.

— Первое поколение — бизнесмены, владельцы капитала с объемом активов не менее $1 млн. Три четверти респондентов в этой группе — мужчины старше 60 лет. Четверть составляют женщины. Все они сформировали капиталы в 90-е годы ХХ века. Это бизнес-первопроходцы: жесткие, целеустремленные, профессионально принимающие решения.

Их детям 35-38 лет. Над этим поколением нависает дамоклов меч успеха родителей. О тяжести этого бремени говорят и дети, и их родители. Последние чувствуют, что их успех отягощает жизнь детей. Будущие наследники вынуждены неистово доказывать родителям, особенно отцам, что и сами чего-то стоят. Поэтому некоторые делают собственную карьеру, не особенно рассчитывая на родителей, а некоторые вообще считают семейный капитал элементом «нечестной игры». Здесь мы также фиксируем серьезное расхождение в мировоззрении.

В ходе интервью дети часто подчеркивали, что считают стиль отношений родителей с другими людьми, например, с подчиненными, слишком жестким и не хотят копировать его. Некоторые из респондентов прямо заявляли, что хотят жить не просто иначе, а совершенно иначе, чем родители — с иным отношением к деньгам, семье, бизнесу.

— Как родители формулируют свой взгляд на детей? Каков образ «идеального сына»?

— Отцам важно (пожалуй, это основная доминанта), чтобы ребенок просто чего-то хотел, сам максимально вкладывался в свое развитие и за счет этого прогрессировал. А уж в семейной компании или нет — дело десятое.

— Что мешает патриархам спокойно и планомерно передать бизнес детям?

— Далеко не все отцы хотят и планируют это делать. Патриархи росли вместе со своим бизнесом и зачастую считают, что «калибр личности» ребенка не соответствует сложности созданной их руками компании.

Еще есть опасения, что обладание большими деньгами и готовым бизнесом навредит ребенку. Так, один из отцов сказал замечательную фразу: «Хочешь помочь своему ребенку — дай ему миллион. Хочешь навредить — дай миллиард». То есть реальная помощь — это инвестиции в собственную энергию преемника, в его идеи и стартапы, а не выдача готового решения по наследству.

И конечно, для всех родителей без исключения задача передать бизнес детям представляется тяжелой и болезненной. Остаться без своего дела для многих — «маленькая смерть». Но даже если родитель передал бизнес, часто совершается еще одна ошибка. Он «не уходит». Он продолжает участвовать, контролировать, настаивать на своем видении ситуации, продавливать решения. Это вредит наследнику, сбивает с толку сотрудников. Такие прецеденты тоже есть.

— А как наследники оценивают свою готовность принять ответственность за судьбу бизнеса?

— Наследников эта тема волнует гораздо больше, чем родителей. В ходе исследования были случаи, когда после интервью дети-респонденты вновь и вновь возвращались к разговору, чтобы не просто поделиться накипевшим, а проговорить все нюансы и сложности. У преемников свои цели и амбиции, ярко выражена потребность в самореализации. Они критически смотрят на родительский стиль ведения бизнеса. Причем эти оценки часто не совпадают со взглядами отцов. Дети это чувствуют, и им нужно с этим разобраться.

Менеджмент отцов сформировался в сложных условиях, поэтому стиль управления у поколения отцов – жесткий, авторитарный. Эта авторитарность, как правило, непривлекательна для детей. Я уже говорил, что поколение детей хочет отсроиться от таких моделей ведения бизнеса, и порой даже от стиля жизни своих родителей.

— Почему тема преемственности вызывает такие сложности?

— Потому что это первый опыт передачи дел за 30-летнюю историю отечественного бизнеса. Более того, только-только начала развиваться инфраструктура для решения такого рода задач — юридическая и финансовая. Да и культуры преемственности нет — передачи смыслов, ценностей, понимания ответственности. Я уже говорил, что для отцов написать завещание — это как страшный сон. Отцам не с кем посовещаться и получить совет, рекомендацию и поддержку. Далеко не все решаются обсуждать эту тему со сторонними консультантами — боятся выдать корпоративные тайны и другую информацию «не для чужих ушей».

— Почему поколения не разговаривают?

— Чтобы говорить о таких сложных вещах, семья должна уметь проговаривать простые проблемы. В семье должно быть принято общаться, обсуждать сложные моменты, да и просто доверять друг другу. Более того, должно быть понимание, что от этого общения и от обсуждения темы преемственности зависит судьба будущих поколений. 

Установить такой уровень общения за один-два вечера нереально. У каждого из членов семьи свой жизненный цикл — работа, учеба, дела. Бывает, они пересекаются только на выходных, да и то не всегда. Как тут построить систематическое общение?

Кроме того, чтобы установилось доверие и взаимопонимание в семье, патриарх должен выступать в несвойственной для него роли – быть лояльным, понимающим, допускать возможность совершения ошибок, не давить своим авторитетом, не настаивать на своем мнении. В общем, полной противоположностью себе — офисному. Это, конечно, сложно. Поэтому нередко проводником к семейному общению становятся матери.

— А если родители в разводе?

— Если у патриарха появляется вторая семья, дело осложняется еще больше. Мало того, что в нынешней семье с общением проблемы, так еще надо расставить приоритеты в отношении наследников — кому достанется дело? Например, у отца есть вторая семья, и дети в ней еще маленькие. Он привлекает к работе в компании взрослого сына от первого брака. У сына — обоснованные вопросы о его роли в компании и о будущем участии в бизнесе детей от второго брака.

— В ходе исследования вам встречались кейсы, когда проблема преемственности была решена?

— Да. Выстроенная система диалога в семье, опыт совместного решения относительно простых задач, опыт обсуждать и создавать правила, по которым живет семья, говорить о своем будущем — все это создает почву для эффективного обсуждения и планирования преемственности. Это особенно важно, когда наследники уже вовлечены в работу компании, вкладывают силы, время и, очевидно, на что-то рассчитывают.

— Вовлечение наследника в семейное дело — это гарантия успешной преемственности?

— Ситуацию, когда наследник участвует в работе компании, мы наблюдали примерно в четверти исследуемых случаев. Но и здесь не все безоблачно. Например, нередки ситуации, когда преемник уже управляет компанией, но все равно не знает, достанется ли ему бизнес. Так, отец передал ему 5% акций компании. Как это понимать? Это все? Или со временем сын получит остальные 95%? Вопрос о будущем остается подвешенным, а представитель старшего поколения часто уходит от разговора, даже если этот сценарий уже начал реализовываться.

Поэтому разговоры, которые проясняют ситуацию, помогают сверить предположения, озвучить обоюдные условия и желания критически важны. Детям очень важны понятные правила обсуждения будущего.

— Чем состояние неопределенности опасно для наследников?

— Затянувшееся «безвременье», незавершенный переход от одного статуса в семье к другому может спровоцировать у наследника травмирующий кризис идентичности. Если родитель без должного внимания относится к тревогам и ожиданиям своих детей, держит их в подвешенном состоянии, вся семья в целом теряет способность к мобилизации и согласованным действиям в трудной ситуации. Истончается доверие, обостряются конфликты, усиливается смятение, расходуются внутренние ресурсы, падает уровень драйва и мотивации, да и каждый в отдельности становится уязвимым.

— Как дети могут сократить этот период «безвременья»?

— Взять инициативу на себя и стать главными драйверами темы преемственности в семье. Также будет эффективен прием, когда дети систематически реальными поступками и достижениями доказывают, что готовы взять на себя ответственность за дело и действительно этого хотят.

— Какие рекомендации можно дать родителям и детям?

— В мире есть очень много исследований и разработок, касающихся практики Family Governance – семейного управления. Это означает, что есть алгоритмы и накопленный опыт решения семейных вопросов. Многоплановая система диалога, которая учитывает специфику бизнеса и отношений, позволяет открыто обсуждать общие ценности, отношения между родственниками, вопросы благосостояния, стратегии, образы будущего, и конечно же, претензии, неудовольствие и взаимные ожидания. Постепенное и аккуратное использование такого подхода помогает гармонизировать отношения в семье, уменьшить число и интенсивность конфликтов, достичь общего видения судьбы семейного предприятия и сделать переход дела к наследникам более безопасным и менее болезненным для всех.

— Как вы полагаете, когда наследники состарятся, будут ли они вести себя иначе по отношению к своим детям?

Очень хочу надеяться, что следующее поколение будет более чутким, активным и психологически компетентным. Получив этот сложный опыт со своими родителями, нынешние наследники постараются сделать все, чтобы не повторить его со своими детьми.

Материал опубликован в сентябрьском номере журнала F Club в 2022 году