«Компании поощряют бесстрашных сотрудников»
О том, чему 2022 год научил российские компании, в интервью Forbes Club рассказывает профессор Московской школы управления «Сколково», независимый директор Марина Починок
Марина Починок – кандидат физико-математических наук, МГУ. PHR, Thunderbird. MBA, INSEAD
— Как быстро российский бизнес адаптировался к рискам, с которыми столкнулся в первом квартале 2022 года?
— Российский бизнес подобно птице Феникс выработал способность восстанавливаться из самых разрушительных кризисов. В конце февраля 2022 года компании впали в ступор, бизнес не знал, что будет завтра, горизонт планирования сократился до нескольких дней. Однако уже в марте-апреле, компании начинают проводить сессии, чтобы строить стратегические планы и находить пути адаптации к новым реалиям.
— Какие компании оказались в самом уязвимом положении?
— Больше других в финансовом смысле пострадали компании тех отраслей, которые попали под санкции, в частности, нефтегазовые предприятия. Также в уязвимом положении оказались бизнесы, которые зависят от сложных логистических цепочек и международных рынков, в частности, производители автомобилей, банки и некоторые IT-компании .
В этот список входят также финансовые компании, например, под санкции попал Национальный резервный депозитарий, в связи с чем российские биржи должны были перестраивать бизнес и искать новых партнеров, с которыми они прежде не работали. Конечно, некоторые бизнесы фиксируют падение, но оно еще больше подстегивает их искать возможности на новых рынках.
— А кто выиграл в период шторма? Что показывают результаты года?
— Выиграл крупный бизнес в таких отраслях как сельское хозяйство, промышленность со значительной локализацией, высокие технологии. Например, на фоне импортозамещения «Черкизово» показало большую прибыль. «Яндекс» и Mail.ru чувствуют себя прекрасно, потому что многие зарубежные приложения больше не работают на территории России.
Итоги 2022 года оказались не такими плохими, как предсказывали год назад. Многие российские компании показывают совершенно неожиданный рост, который никто не мог предположить, а для кого-то 2022 год оказался лучшим годом для развития. Конечно, объективности ради, дело не только в талантливом управлении бизнесом, но и в амортизации в виде хорошей финансовой подушки государства.
— Какую роль в процессе адаптации российских компаний к новым условиям играют советы директоров?
— В публичных компаниях после ухода иностранцев сузились возможности по привлечению западных директоров. Начал расти спрос на топ-менеджеров с хорошим управленческим опытом, чтобы обеспечивать рост бизнеса. В больших компаниях уже построено корпоративное управление, уже есть понимание своих ценностей, но управленцы – это не только эксперты, но и визионеры, крутые стратеги, которые видят и понимают обстановку, управляют рисками, находят баланс между инновациями и стабильностью.
Также есть частные компании, где акционерам понадобилась помощь в виде хороших директоров с антикризисным опытом. В этом смысле появился важный тренд – в средних компаниях организуются консультационные советы, где люди со стратегическим мышлением помогают акционеру принять решения.
Многие собственники в 2022 году по разным причинам оказались в других странах, при этом они хотят сохранить бизнес. Совет директоров в этом случае выступает гарантией того, что компания будет развиваться.
Кризис обострил конфликты между акционерами. Поскольку сейчас очень трудно найти единственно верный ответ на вопрос «Что делать?», совет директоров становится третьей стороной, которая помогает собственникам, придерживающимся разных взглядов, найти гармоничное решение. Вообще, советы директоров в условиях волатильного рынка выступают в качестве инструмента, способного прокладывать курс в будущее. Во многих компаниях сейчас проходят стратегические сессии с топ-менеджерами и членами советов директоров, такая интеграция дает очень мощный эффект.
— Как изменяется содержание лидерства в условиях кризисного рынка? Каким должен быть лидер в период шторма?
— В условиях кризисного рынка от лидера требуются качества амбидекстера – так называют человека, который одинаково хорошо работает и правой, и левой рукой. Например, с одной стороны от него требуется визионерство, концептуальное мышление, возможность увидеть масштаб происходящего, потому что без этого видения компания не может существовать. Картина лучшего будущего дает надежду и вдохновение сотрудникам, но не мотивирует каждый день работать в полную силу. Поэтому, с другой стороны, лидер должен научиться ставить точные, явные краткосрочные цели и задачи, которые дают уверенность и увеличивают уровень энергии людей.
Лидер должен, с одной стороны, стимулировать бизнес развиваться, смело искать новые ниши, возможности, что всегда сопряжено с финансовыми рисками, а с другой, сохранить «кэш-машину», которая дает устойчивость и создает прибыль. А это требует умения принимать сложные решения с учетом рисков и возможностей.
С одной стороны, со стороны лидера нужна бешеная нацеленность на результат, а с другой – человечность, эмпатичность, развитый эмоциональный интеллект. В школе управления «Сколково» мы проводили многочисленные опросы топ-менеджеров разных компаний, и, к нашему удивлению, выяснили, что работники больше всего в сложное время нуждаются в человеческом внимании и заботе.
— Многие ли лидеры способны сочетать качества, которые вы назвали?
— Глава Сбербанка Герман Греф однажды заметил, что эти качества редко можно найти в одном человеке, но именно такого сочетания навыков требует сейчас время.
Важна гибкость лидера и владение различными технологиями управления в зависимости от контекста внешней среды. В каких-то случаях необходимо максимально делегировать задачи вниз, в других – создать оперативный штаб, в котором сосредоточить управление и принятие решений. В каких-то случаях нужно применять сценарное планирование, выдвигать гипотезы и двигаться итерациями, а в других – формировать детальную дорожную карту.
Важна высокая степень коллаборации, потому что в кризисной ситуации важно понимать всех игроков, всех участников экономической цепочки, включая подрядчиков и клиентов. Поэтому от лидера требуется умение вовлекать в процесс всех ключевых стейкхолдеров.
Очень важна целостность личности лидера. Американский психолог Ирвин Ялом, анализируя страхи людей, писал, что один из страхов – это страх свободы, то есть отсутствие ориентиров – что хорошо, а что плохо. В этом плане лидер своим поведением и целостностью создает в компании систему координат и дает уверенность.
Лидер также должен владеть технологиями управления изменениями – ведь их становится очень много, и цифровыми навыками. Понимать, какие цифровые решения нужные компании, создавать нужные компетенции и культуру.
— В начале интервью вы сказали, что горизонт планирования сократился. Как в этих условиях изменилась мотивация топ-менеджеров, например, годовые опционы?
— Сейчас, в условиях волатильности, очень важно синхронизировать интересы топ-менеджеров и акционеров, развивать у них отношение к бизнесу как к своему. Также важно стимулировать топ-менеджеров развивать бизнес, увеличивать горизонт планирования и масштаб мышления, принимать взвешенные решения, управляя балансом краткосрочных и долгосрочных результатов. Ну и, конечно, не перестала быть актуальной задача удержания ценных топ-менеджеров
Поэтому многие компании начали применять схемы мотивации, основанные на нескольких горизонтах планирования.
Первый горизонт – короткий. Для топ менеджера – это полгода или год. Если ты успешно прошел этот период, то получаешь часть вознаграждения. Далее есть второй горизонт – 2-3 года, когда выплачивается отложенная часть вознаграждения, и дальний период – 4-5 лет, где вознаграждение выплачивается, если выполнены амбициозные цели, например, достигнут уровень капитализации, рост EBITDA. Те компании, которые готовят IPO, по-прежнему дают возможность топам стать миноритарными акционерами. Например, по этому пути пошла компания Positive Technologies. Остальные оплату де факто осуществляют в деньгах.
Очень важна нематериальная мотивация – поиск успешных примеров и позитивный сторителлинг. Информация в кризисных ситуациях людям дает уверенность, поэтому награждение лучших, примеры рабочего и личностного роста – это необходимые инструменты в условиях волатильного рынка.
С этой проблемой связан еще один инструмент мотивации – поддержка топ-менеджеров в условиях санкций: важно, чтобы топ-менеджеры не боялись санкций и не уезжали, для них создают санкционные пакеты, которые обеспечивают «подушку безопасности».
Другая интересная особенность мотивации сотрудников – запрос на дерзость. Бизнесу нужны новые компании, новые инновации, внутренние предприниматели. Поэтому сейчас востребованный трек – это проценты от сделки, большой кэш-бонус, если топ-менеджер, например, вывел бизнес в новую страну. Компании готовы поощрять бесстрашных людей, которые придумывают новое и не боятся рисковать.
— Как изменилась в условиях шторма роль корпоративной культуры?
— Когда мир приходит в движение, рушится система координат, и люди теряют ориентиры. В этих условиях роль корпоративной культуры невероятно возрастает: человек приходит на работу и попадает в цельную среду, в понятную систему координат. Это помогает сотрудникам видеть ориентиры, дает ощущение уверенности. При этом в самой корпоративной среде возрастает роль смелых и активных сотрудников.
— Как кризис влияет на инновационное развитие компании: стимулирует или тормозит этот процесс?
— Компаниям могут быть интересны инновационные проекты, например, чтобы быстро занять нишу, которая освободилась в кризис. Однако нехватка денег – это самая главная проблема, которая тормозит инновации в кризис.
Могут быть препятствия и иного рода. Например, в некоторых компаниях, в которых я работала, были проектные комитеты, которые обсуждали любую идею так досконально и так долго, что эти идеи теряли актуальность, а люди – драйв. Внутренняя рутина, медленный темп принятия решений могут тормозить инновационный процесс.
Инновации успешно внедряются тогда, когда они поддерживаются ключевыми сотрудниками и ресурсами компании. Например, есть компания, лидер которой хотел бы разработать и внедрить платформенное решение по работе с большими данными. Однако другие сотрудники, занятые операционным бизнесом, не разделяют его энтузиазм, поэтому лидер со своей идеей Big Data – как одинокий остров в океане. Инновации ограничены самой системой управления в компании.
— А есть ли решение подобной проблемы? Как должна поступить компания, если она хочет совместить операционный бизнес и инновационное развитие?
— Можно взять специального менеджера, но он не сможет отвечать за инновации во всей компании. Можно создать подразделение, но оно не будет делать ничего, кроме как собирать статистику со всех менеджеров. Нужно создавать среду, которая способна генерировать и развивать инновации. Если такую среду невозможно создать внутри компании, можно выделить инновационные проекты в отдельный бизнес.
Интересное решение есть у КАМАЗа – компания создала венчурный фонд, в который сотрудники подают идеи. Эти проекты реализуются в рамках отдельного юридического лица.
Инновации – это система, а не просто креатив. Для успешного развития инноваций нужно «системное волшебство»: нужно нацелить систему на достижение принципиально нового качества. Если ты регулярно проводишь одни операционные собрания с докладами о текущей обстановке, то откуда возьмутся новые идеи? В свое время Герман Греф проводил в Сбербанке инновационные сессии каждый месяц, и это дало результат – я имею в виду цифровую трансформацию Сбербанка.
Практикум
Чему 2022 год научил вашу компанию? Чтобы осмыслить опыт минувшего года, задайте себе несколько ключевых вопросов:
1️⃣ Что произошло с долей, которую компания занимает на рынке: она увеличилась, осталась прежней, уменьшилась?
2️⃣Создали ли зарубежные экономические санкции риски для бизнеса компании?
3️⃣Возникли ли в 2022 году новые возможности для бизнеса компании?
4️⃣Удалось ли компании воспользоваться этими возможностями?
5️⃣Есть ли у компании стратегия?
6️⃣Научилась ли компания опираться не только на собственную, но и на независимую экспертизу при создании стратегии?
7️⃣Удалось ли компании избежать конфликта собственников?
8️⃣Удалось ли руководителю компании сохранить лидерство?
9️⃣Синхронизирована ли система мотивации топ-менеджеров с приоритетными целями компании?
1️⃣0️⃣Научилась ли компания поощрять бесстрашных сотрудников, способных реализовать принципиально новые проекты?
1️⃣1️⃣Научилась ли компания поддерживать, опекать работников в период шторма?
1️⃣2️⃣Сохранила ли компания способность реализовать инновационные проекты?